Мы с теми, кто не стоит на месте!
Москва,
ул.Вавилова 69/75 офис 709

Технология продаж

«Правильные» сотрудники, следующие «правильной» технологии продаж обречены на результат.

Есть вопросы?
позвоните по +7 (499) 681-18-81

ЭВОЛЮЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПРОДАЖ

Большинство компаний, выросших на волне активного роста рынка 2003-2008 годов, не имеют формализованной технологии продаж. А сформировавшаяся последовательность действий, которую осуществляют менеджеры по продажам, напрямую зависит от пожеланий клиентов и руководства в каждый текущий момент времени и иногда от сообразительности самого продавца. Это так называемая реактивная модель технологии продаж. Бизнес-процессы в такой модели не создаются продающей организацией, а формируются стихийно – как реакция сотрудников компании на потребности рынка.  Такая модель обладает целым рядом преимуществ, главным из которых является её простота.

Для создания реактивной модели не требуются специализированные знания, достаточно просто понять, как клиент покупает, и следовать его желаниям. Отсюда следует основной вывод – модель работает только тогда, когда клиент покупает САМ. То есть она не управляет клиентом, она им управляется! Фактически, это не модель продаж, а модель обслуживания запросов.

А что делать, если клиент сам не покупает? Очевидно, что модель автоматически перестает существовать. Снижение потребления на большинстве рынков, начавшееся с 2008 года доказало, что это именно так. Остро встала необходимость сформировать систему, которая могла бы генерировать продажи. Знаменитую фразу «изменись или умри» многие компании положили в основу стратегии 2008-2009 года.

РЕАКТИВНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ ПРОДАЖ НА РЫНКЕ ПРОМЫШЛЕННОГО ОБОРУДОВАНИЯ

Рынок промышленного оборудования не стал исключением. Основная масса компаний, производящих и/или реализующих промышленное оборудование, использовала в работе сугубо реактивный подход. Модель запросов - продаж выглядела следующим образом.

Сотрудник клиента, ответственный за закупки, обзванивал возможных поставщиков оборудования, которое ему требовалось в данный конкретный момент. Где он брал информацию о поставщиках? Главным образом из справочных материалов, рекламных носителей – Интернета, специализированной прессы и каталогов самих поставщиков, а позже из собственного опыта общения. На телефонный звонок потенциального клиента отвечал технический специалист по данному виду оборудования со стороны поставщика. Совместно они обсуждали, какое оборудование может соответствовать запросу и быть предоставлено поставщиком, а также объемы, сроки и коммерческие условия поставки. После чего каждый отправлялся заниматься своим делом – консультант со стороны поставщика  готовил соответствующее коммерческое предложение и отсылал его клиенту, а закупщик продолжал обзвон поставщиков по своему списку в надежде на более выгодное предложение. Надо сказать, что для представителя клиента в этом был смысл. Во-первых, в виду большого потока покупателей, далеко не все оборудование можно было получить со склада, то есть быстро – некоторые ходовые позиции надо было ждать больше месяца, а то и трех. И если клиента это не устраивало – он продолжать искать. Во-вторых, по той же причине стоимость на оборудование могла разниться процентов на 30 от поставщика к поставщику, а в сезон эта разница могла превысить все разумные пределы. Кроме того, услуги, предоставляемые поставщиками, также сильно варьировались – от логистики до сервисного и гарантийного сопровождения. Не говоря уже о том, что качество самого оборудования, а, следовательно, срок его безупречной службы – читай, период без головной боли для клиента, - также имеет отличия в зависимости от производителя.

Если бы мы захотели формализовать такую систему взаимодействия с клиентом и присвоить ей звание «технологии продаж», то она выглядела бы следующим образом.

1.     Основные бизнес-процессы взаимодействия с целевыми клиентами: Логистика

В период высокого спроса рынка на продукцию, наличие собственного склада в непосредственной близости от клиента, широта и полнота ассортимента являлись залогом быстрого оборота компании-поставщика и давали ему возможность повышать цену на дефицитное оборудование в сезон. Поэтому компании активно расширяли географию присутствия и разнообразили предложение, чтобы не упустить деньги, которые буквально проносились мимо. Отсутствие крупногабаритного оборудования на складе не было критичным, так как являлось стандартной ситуацией  по большинству поставщиков, поэтому клиенты готовы были ждать. Но по остальным позициям отсутствие товара означало упущенную выгоду.

Впрочем, поток клиентов был таким, что об упущенной выгоде грустил исключительно отдельно взятый продавец, оплакивая часть своего бонуса, в то время как компания в целом, выполняя намеченные планы, была весьма довольна динамикой продаж. К тому же планирование складских запасов требовало не только специальных знаний, но, самое главное, системы, которая «управляет» продажами. А если мы вспомним, реактивная модель призвана не управлять, а соответствовать запросам. Планирование в таких условиях является не более чем интеллектуальным упражнением, и, как правило, основывается исключительно на среднем темпе роста рынка и динамике своих продаж, плюс финансовых возможностях поставщика.

Информирование целевой аудитории

Особое внимание должно было уделяться массовому информированию клиентов, чтобы при возникновении у них потребности номер телефона организации поставщика оказывался первым, или как минимум среди первой тройки. Учитывая, что речь идет о промышленном оборудовании, важно использовать визуальные носители. Поэтому компании – производители должны были активно развивать свои Интернет-сайты с каталогами продукции и заниматься их продвижением, издавать печатные каталоги и рассылать их по базе существующих и потенциальных клиентов, заранее выяснив, кто занимается закупками в каждой компании. Кроме того, полезными, хотя и менее эффективными могли быть специализированные издания и справочная литература любого формата, участие в отраслевых выставках и иных целевых мероприятиях. 

Call center и Help Desk

В компании поставщика должен был присутствовать центр приема звонков, состоящий из трех функциональных блоков. Первый блок – это прием всех звонков, диагностика запроса и перевод звонка на соответствующего менеджера - консультанта. Второй блок – менеджеры – консультанты, которые занимались подбором оборудования под запрос клиента и техническим консультированием, как по оборудованию, так и по коммерческим вопросам. Они же должны были составлять коммерческие предложения для клиента, которые могли оформляться ими же, либо с помощью технического секретаря, и после проверки отправлялись клиенту. Третий блок – технические консультации клиента по вопросам эксплуатации оборудования уже после поставки. Этим могли заниматься те же менеджеры-консультанты (чаще всего), либо отдельный сервисный центр.

Сервисный центр гарантийного и постгарантийного обслуживания

На первый взгляд это структура, не имеющая прямого влияния на продажи. Однако, наличие сервисного центра в непосредственной близости от компании-клиента (в том же городе) при прочих равных условиях нередко являлось критерием выбора. По этой причине производители и продавцы оборудования должны были активно развивать сервисные центры в городах наиболее активных продаж. Но так как продажи были первичны, а ресурсы, как всегда ограничены, развитию этого бизнес-процесса уделялось внимание в последнюю очередь. Потому само наличие, а также качество сервисных центров, оставляло желать лучшего.

2.     Основные бизнес-процессы взаимодействия с внутренними подразделениями: Обучение продукту

Поскольку консультирование – одна из составляющих реактивной технологии продаж, то в компании должны были быть источники глубинных знаний оборудования. Чаще всего это были продакт (или маркетинг) - менеджеры своей компании или производителя. Таких специалистов по определению не могло быть много, поэтому они должны были работать преимущественно на своих менеджеров – консультантов и могли подключаться к работе с клиентом в  технически сложных ситуациях. Эти сотрудники, зная продукцию, должны были заниматься поиском новых идей на рынке, анализом рыночных тенденций, что позволяло отчасти планировать если не объемы, то ассортимент будущих продаж.

Обмен информацией с отделами логистики и производства

Поскольку сроки поставки являлись нередко ключевым условием получения заказа, менеджеры – консультанты должны были хотя бы ориентировочно знать, когда продукция будет на складе. Для этого они должны были иметь доступ к информации от производства, а также от отдела логистики. Кстати, последний должен был предоставлять информацию не только по внутренней логистике, но также по логистике оборудования до клиента, если доставка осуществлялась силами поставщика. Было бы логично, чтобы вся информация фиксировалась в единой базе данных и личные запросы не мешали бы работать ни одному из подразделений.  Однако в силу высокой оперативности работы установить и запустить единую базу данных, обучить всех её использовать и регулярно обновлять информацию для большинства компаний оказалось делом неприоритетным. Поэтому общение с производством и логистикой нередко поручалось руководителям или продакт – менеджерам, что приводило к задержкам поступления информации, её искажению и вновь к упущенной выгоде.

3.     Ключевые показателей эффективности бизнес-процессов

Ключевым показателем эффективности бизнес-процессов в период роста рынка является динамика роста продаж. Поскольку главная задача, как уже говорилось, поймать как можно больше денег, проносящихся мимо. Если качественные показатели и декларировались, то на деле их значимость в большинстве компаний сводилась к нулю. Исключением являлись очень крупные единичные клиенты, испорченные отношения с которыми угрожали серьезными потерями. Как правило, с такими клиентами взаимодействовали одновременно на разных уровнях: менеджеры – консультанты на уровне технических специалистов, главных инженеров,
закупщиков, а руководство на уровне руководителей.

4.     Алгоритмы и сценарии взаимодействия с клиентами

Прописанные алгоритмы и сценарии взаимодействия с клиентами отсутствовали, поскольку речь шла о входящих запросах, а следовательно о невозможности прогнозировать частные ситуации. Поэтому существовали так называемые рекомендации, которые сводились к базовым компетенциям – «вежливость», «грамотность речи» и «знание продукции для ответов на вопросы клиента». А также к алгоритмам «приветствие на входящий звонок» и «если ответ на вопрос клиента не известен, следует переадресовать вопрос продакт – менеджеру». Все остальное упиралось в систему мотивации менеджера – консультанта. Если он понимал, шанс получить заказ от данного клиента высокий, то работал «на полную». Если шанс был не очевиден, проще было быстрее завершить звонок, чтобы принять следующий.

5.     Профили сотрудников, участвующих во взаимодействии с клиентами

Контакт с клиентами осуществляли главным образом три категории сотрудников - оператор call center, менеджер – консультант и продакт – менеджер. Поскольку основная нагрузка по продажам лежала на менеджере – консультанте, то имеет смысл остановиться  на его профиле. Напомню, что под профилем компетенций понимают набор знаний, навыков, моделей поведения и личностных данных, которые характеризуют человека на момент оценки.

Профиль должности – это те компетенции, которые необходимы и желательны для работы в конкретной компании на конкретной позиции.

Специфика реактивной модели рисует следующий профиль продавца:

Профиль менеджера–консультанта

Хорошие технические знания по профильному оборудованию (своей компании и конкурентов)
Знание бизнес-процессов своей компании (поставщика) от момента поступления запроса до момента пуска-наладки оборудования
Грамотная и четкая речь
Умение кратко и четко излагать мысль
Умение объяснять
Ориентация на процесс/результат = 50/50

КРИТЕРИИ «ПРАВИЛЬНОСТИ» ТЕХНОЛОГИИ ПРОДАЖ

Является ли неправильной реактивная технология продаж? Многие полагают, что это так. Думаю, вопрос всегда в том, какую цель мы преследуем.

Если мы договоримся, что главная задача коммерческой структуры – зарабатывать деньги, причем как можно больше в каждый конкретный период времени, то реактивная модель в соответствующий период является однозначно «правильной». Если компания хочет создать качественную систему, на это ей потребуются время и иные ресурсы. Любые инвестиции подобного рода всегда лучше делать заранее, чтобы к этапу активного роста рынка система уже была запущена и отработана внутри компании до автоматизма. В противном случае компания рискует неоправданными потерями.

А вот для целей долгосрочного существования компании реактивная модель весьма рискованна, так как в момент падения рынка она немедленно оборачивается целым набором недостатков.

НЕДОСТАТКИ РЕАКТИВНОЙ ТЕХНОЛОГИИ ПРОДАЖ В ПЕРИОД ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА

Реактивная  технология продаж не дает алгоритма действий в ситуации, когда клиент  перестает покупать сам. Поток входящих звонков иссякает и единственное,
чем его можно отчасти компенсировать – это увеличением инвестиций в  рекламу. Однако рентабельность такого рода активности весьма мала.

  1. Те немногочисленные  клиенты, которые еще готовы брать оборудование, становятся в одночасье  весьма требовательными и привередливыми:
    1. Во-первых, они начинают диктовать свои условия, как по цене, так и по логистике и  прочим пунктам коммерческого договора. Сейчас на рынке дефицит не оборудование, а покупатель.
    2. Во-вторых,  они не хотят ждать – и требуют оборудование практически немедленно. Они  уверены – немало клиентов отказалось от оборудования, которое было   поставлено под заказ и не проплачено. Поэтому стоит поискать и получить  сразу, а не ждать недели и месяцы.
    3. В-третьих,  минимум у половины клиентов нет стойкой лояльности, поскольку никакого  особого «клиентского сервиса» на этапе роста рынка со стороны менеджеров  – консультантов не отмечалось. Это означает, что тех партнерских  отношений с клиентами, которые и приносят стабильное взаимовыгодное сотрудничество,  нет и в помине.
    4. В  четвертых, при наличии оборудования у многих поставщиков, на первый план  начинают выходить такие критерии выбора как наличие близких складов и  шоу-румов, сервисных центров, условия гарантийного и постгарантийного  обслуживания и прочие аспекты сервисного сопровождения заказа. И если  компании было некогда этим заниматься еще год назад, то сейчас отсутствие  дополнительных услуг становится существенным минусом при завоевании заказов. Кроме того, компании-поставщики не готовы сейчас вкладывать средства в развитие дополнительных услуг, так как начинают резко экономить ресурсы.

  2. В виду повышенной требовательности клиентов, у компании появляется необходимость развивать дополнительные компетенции:
    1. Анализ  ассортимента, оптимизация и планирование производства/поставок и складских запасов. Тут надо напомнить, что компания-поставщик ранее занималась этим не очень активно, а в период непредсказуемости клиентов  планирование представляет особую сложность. Клиентоориентированность – то есть компетенции всех сотрудников, контактирующих с клиентами,  позволяющие удержать максимальное число потенциальных покупателей
    2. И самое главное – навыки активных продаж, то есть компетенции поиска новых  клиентов, возобновления отношений со старыми клиентами и увеличения числа повторных заказов. Самое сложное в последнем пункте даже не тот факт, что  менеджеры – консультанты никогда ранее не продавали (!). Основная  трудность заключается в том, что уровень принятия решений о закупке  оборудования у клиентов сместился по причине той же оптимизации. И если  ранее вопрос «покупать - не покупать» технические специалисты и закупщики  решали самостоятельно, то сегодня они могут только высказать своему  руководству пожелания о закупке, а конечное решение нередко находится в  ведении топ - менеджмента, интересы которого в период кризиса нередко  далеко от технических нужд производства. Приобрести навык общения с  высшим руководством клиента в короткий период времени менеджер –  консультант не в состоянии, тем более, что в таких  переговорах речь  зачастую идет не об оборудовании, а об освоении бюджета клиента. Для  таких переговоров нужно не знание своей продукции, а понимание бизнес-процессов клиента. И даже самые хорошие навыки телефонных  консультаций здесь не помогут – для построения отношений на высоком   уровне требуются совсем иные специалисты. Совершенно очевидно, что чем дольше и тяжелее кризис, тем больше недостатки реактивной модели превращаются в угрозу бизнесу. Единственный выход – в кратчайшие сроки менять технологию продаж на проактивную.
    3. ИЗМЕНИСЬ ИЛИ УМРИ!

Необходимые изменения произвести не так просто как кажется на первый взгляд, поскольку фактически компания-поставщик прощается с предыдущей технологией и строит новую.

Внедрение изменений – всегда болезненный процесс, не проходящий без потерь, особенно в период кризиса, когда добавляется и чисто человеческий фактор. Те сотрудники, которые не смогут вписаться в новую модель, должны будут уйти с неопределенными перспективами найти работу. Кроме того, лишние затраты будут тем чувствительней, чем дольше компания принимала решение о смене технологии работы. В то же время «частичность» изменений даст лишь «частичный», а то и вовсе отрицательный результат. Поэтому прежде чем принимать радикальное решение надо семь раз подумать, что можно сохранить, а что требует оперативного внедрения. 

НЕОБХОДИМЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ДЛЯ ПЕРЕХОДА К ПРОАКТИВНОЙ ТЕХНОЛОГИИ ПРОДАЖ

1.     Основные бизнес-процессы взаимодействия с целевыми клиентами

Принципиальное изменение в бизнес-процессах – это их высокая ориентированность на клиента при оценке собственных ресурсов и проактивность, то есть переход инициативы построения отношений к компании-поставщику. Поэтому ответственность за каждого клиента должна быть закреплена за конкретным менеджером, который будет решать все вопросы клиента и знать о нем все возможное. Но при этом каждый сотрудник должен

Логистика

Важно научиться анализировать ассортимент для того, чтобы оценить потенциал продаж каждой позиции оборудования и сделать достаточный запас самых ходовых позиций на складе и некоторый запас потенциально ходовых. Это тем более критично, что компания-поставщик не может позволить себе в период кризиса замораживать средства в неликвидном товаре. С другой стороны, необходимо обсудить с производством условия сокращения сроков самого производства и/или поставок остального оборудования под запрос, чтобы не упустить клиента, который готов подождать. Правда, для самого клиента должно быть основание, почему он ждет. Если это редкое оборудование, тогда ожидание логично. В противном случае, следует обдумать выгодное коммерческое предложение – либо по цене (что крайне нежелательно – разве что «игра» с курсом), а лучше по дополнительным условиям – инсталляция силами поставщика, обучение на территории заказчика, бесплатная доставка, продленный срок гарантийного ремонта, 24-часовой Help Desk и целый ряд иных бонусов, которых ранее не было.

Информирование целевой аудитории

Ни в коем случае не следует прекращать информирование, которое подлежит оптимизации, но не сокращению. Поймите, каким образом доносить информацию до клиента более активно, как собирать информацию и перераспределите оптимально маркетинговый бюджет.

Нередко эффект дает такой метод активного распространения информации как посещение (но не участие!) отраслевых выставок и иных мероприятий потенциальных клиентов. Цель посещения – собрать как можно больше контактов и визиток, поговорить с представителями клиента, узнать их ситуацию, в том числе уровни принятия решений. Эта информация с выставки может быть использована далее для целевого контакта. Ходить на такие мероприятия лучше всего менеджерам – консультантам, чтобы была возможность пообщаться на профессиональную тему на мероприятии, собрать действительно грамотную информацию и звонить после очной беседы уже «знакомому» специалисту со стороны клиента.

Сбор информации о клиентах может осуществляться также силами  Call Center. Только ни в коем случае не заставляйте операторов заниматься холодными продажами!!! Результатом, как правило, становится группа сотрудников, демотивированных отсутствием результата и ощущением бессмысленности своей работы. Задача, которая должна быть им поставлена – это исключительно сбор информации о текущей ситуации у клиента, контактных лицах, уровнях принятия решения и корректировка/пополнение базы данных. Пусть составят легенду звонка клиенту – например, «статистика по оборудованию для планирования производства запчастей». А если оператор случайно наткнется на клиента с актуальным запросом, то лишней такая информация однозначно не будет и должна быть немедленно передана менеджеру – консультанту.

Call center и Help Desk

Теперь это службы не только консультирования и приема звонков, но и повышения лояльности клиентов за счет вежливости, оперативности и качества решения запросов, а также более внимательного отношения к нуждам клиента. Кроме того, благодаря настроенности клиента на общение при входящем звонке, это надо использовать для сбора дополнительной информации о ситуации у клиента (см. выше).

Для этих целей имеет смысл перевести Call Center  и Help Desk на работу по расширенным часам – в зависимости от географии клиентов. Если оборудование компании работает круглосуточно на предприятиях клиентов, желательно установить 24-часовую поддержку.

Поскольку входящих звонков станет меньше, имеет смысл дать Call Center дополнительную нагрузку в форме сбора информации о клиенте (см. выше).

Сервисный центр гарантийного и постгарантийного обслуживания

Теперь любой сервис – это дополнительный источник формирования ценности в глазах клиента. Договора с другими сервисными центрами, развитие своих в местах скопления клиентов – все, что разумно и можно позволить финансово.

Имеет смысл подумать о продлении срока гарантийного ремонта силами компании-поставщика.

NEW! Активные визиты к потенциальным покупателям

Завязать отношения с клиентом лично намного проще, нежели по телефону. Поэтому посещение клиентов на их территориях становится актуальной задачей. Это можно делать без предварительных договоренностей, если ситуация позволяет – например, посещение строительных площадок. А также по предварительным договоренностям к конкретным лицам по предварительно собранной информации. Поводом для визита могут стать наработанные ранее связи с клиентом (например, главный инженер организует менеджеру по ведению клиентов встречу с руководителем более высокого уровня, уполномоченным принимать решения), связи на более высоком уровне (топ – менеджеры компаний клиента и поставщика), а также входящие запросы, даже небольшие, от самих клиентов. Ранее такие запросы обрабатывались исключительно по телефону, теперь же у менеджера есть возможность зацепиться и предложить выезд для оценки ситуации на месте – это может позволить выявить гораздо более широкий спектр потребностей в дополнительном оборудовании. Не забывайте, что нередко клиенты и не предполагают, что у поставщика есть еще ассортимент кроме того, который он привык у него брать.

NEW! Встречи на высшем уровне

Если клиент не останавливает производство, то он должен планировать средства на материально-техническую базу. Запчасти, расходные материалы, выход оборудования из строя с кризисом не прекращаются. Выделенный бюджет может быть потрачен на разных поставщиков (как это и происходило ранее), а ДОЛЖЕН быть потрачен только на ваше оборудование. В этом и состоит задача встреч на высшем уровне – договориться о принципиальном взаимовыгодном сотрудничестве, а потом связать между собой исполнителей, чтобы они точно знали, что делать, когда потребность в оборудовании возникнет. Инструмент «встреч на высшем уровне» очень тонкий – во-первых, у представителя поставщика, как правило, есть только один шанс на успешную встречу. Во-вторых, исполнители тоже должны быть учтены и «ублажены», в противном случае они могут манкировать договоренности руководства самыми невинным способами («оборудование не встраивается в наше!», «ломается», «неудобно работать» и так далее). В-третьих, такие отношения требуют неформальной поддержки. Все перечисленное предполагает, что в подобных встречах должны участвовать руководители со стороны поставщика, а сама подготовка к таким встречам должна быть осуществлена тщательнейшим образом!

2.     Основные бизнес-процессы взаимодействия с внутренними подразделениями NEW! Обучение бизнес-процессам клиента и мозговые штурмы

Теперь для разговора на языке клиента надо понимать все его потенциальные проблемы – как самой компании, так и контактного лица. А для этого надо понимать все бизнес-процессы клиента, уметь прогнозировать, что будет происходить с его бизнесом. Эти знания не исключают знание продукции, но являются непременным условием для подготовки грамотного предложения клиентам определенных отраслей. В подготовке таких предложений должны поучаствовать продакт – менеджеры, сотрудники Call Center, менеджеры – консультанты, логисты, руководители – все, кто знает и понимает рынок или хотя бы его часть. Подобный мозговой штурм будет с одной стороны мотивировать сотрудников (чувство востребованности и предчувствие результата), с другой стороны даст реальные
инструменты и идеи для работы.

Обмен информацией с отделами логистики и производства

Крайне важно показать клиенту всю заботу о его заказе. Поэтому менеджер – консультант обязан знать о ситуации с заказом клиента в любой момент, когда эта информация может тому понадобиться. Мониторинг логистики заказов должен стать утренней привычкой ответственных сотрудников.

3.     Ключевые показателей эффективности бизнес-процессов NEW!  

Как никогда в  сложный период важны количественные результаты, которые по объективным причинам снижены, иногда весьма существенно. Но именно сейчас крайне важны качественные индикаторы работы с клиентами, которые выражаются в таких показателях как установление отношений с новыми потенциальными клиентами, лояльность клиентов, повторные заказы (пусть и небольшие), бесперебойность процесса обслуживания всего цикла заказа, отсутствие нареканий со стороны клиентов и так далее. Они не дадут немедленного результата. Но именно они позволят поддержать продажи в период кризиса и, что не менее важно, создадут плацдарм для выхода из кризиса. Пусть у клиента сейчас объективно нет средств, но построенные связи дают гарантию того, что когда деньги появятся, клиент не будет искать другого поставщика на рынке.

Качественные показатели, введенные в систему расчета бонусов на период кризиса, также станут залогом мотивации лучших сотрудников отдела продаж. В противном случае, поставщик потеряет именно их – лучшие продавцы найдут себе место даже в период экономических катаклизмов. А с демотивированными продавцами, которые не умеют строить отношения с клиентом, компания далеко не уедет!

4.     NEW!  Алгоритмы и сценарии взаимодействия с клиентами

Алгоритмы и сценарии теперь должны быть! Несомненно, поставщик будет искать на рынке менеджеров с опытом продаж, но их в достаточном количестве просто неоткуда взять. У вчерашних менеджеров – консультантов были преимущественно технические знания. К тому же потребность в этих знаниях никуда не делась, поэтому гораздо проще обучить своих сотрудников алгоритмам развития отношений и продажи по телефону, чем найти продавцов и учить их техническим характеристикам продукции.

5.      Профили сотрудников, участвующих во взаимодействии с клиентами  Профиль менеджера – консультанта

Хорошие технические знания по профильному оборудованию (своей компании и конкурентов)

ИТОГИ

Опыт 2008 - 2009 года показывает, что самое сложное для компаний-поставщиков – это принять решение о скорейшей смене технологии продаж и целенаправленном движении в сторону намеченной цели. Инертность компаний нередко слишком велика, особенно крупных с большим штатом сотрудников.

Компаниям проще сократить (а не оптимизировать) затраты и ждать, пока закончится кризис. Хорошая подушка безопасности в виде финансовых запасов предшествующих периодов или в виде дополнительных источников средств (например, другие бизнесы) позволит пережить некоторый период, возможно даже длительный. И если все компании – конкуренты выберут аналогичную «улиточную» стратегию, то для большинства крепких компаний кризис пройдет без трагедии. Но если хотя бы одна начнет строить отношения с клиентами посредством проактивной технологии продаж, на выходе из кризиса она отберет львиную долю рынка у всех остальных. Подумайте, как называется эта компания – случайно, не ваша?

Наши тренеры:

Яндекс.Метрика