Линейные руководители, особенно недавно назначенные, – одна из самых интересных задач всей системы управления. Образ такого менеджера сам по себе весьма любопытен.
Во-первых, вновь назначенный руководитель очень мотивирован доказать свою состоятельность, а потому чувствует высокую ответственность за результат своей новой работы. Он рвется в бой.
Во-вторых, он достаточно амбициозен, поскольку на должность руководителя был назначен за заслуги на прошлом месте, получив, таким образом, публичное признание. Есть чем гордиться!
Первое и второе дают менеджеру ощущение уверенности в собственных силах. Он полагает, что им уже не надо управлять – он сам управленец, а для развития ему нужен как минимум МВА. Именно эта уверенность и влечет за собой опасность. Чем? Да тем, что работа руководителя для него новая и по компетенциям он все еще специалист-исполнитель.
Впрочем, большинство сотрудников на вопрос «Смогли бы вы управлять небольшим коллективом?», ответили бы «Да, конечно», даже несмотря на отсутствие управленческого опыта.
Многие говорят: «Я управляю интуитивно». Нет, уважаемые господа, не интуитивно. Дело в том, что все инструменты управления взяты из жизни и впервые мы с ними сталкиваемся в семье.
Знакома ли вам ситуация? Мама кормит кроху:
- Так, давай, открой рот! (первая постановка задачи)
- Вот молодец! Умница! (первая мотивация за правильные модели поведения – заметьте, нематериальная!)
Ребенок крутит головой.
- Ты чего делаешь? Ну-ка кушай! (первая корректирующая обратная связь и критика)
Ребенок хватается за ложку.
- Не трогай ложку, мама тебя покормит, и потом будешь играть. (первый контроль)
Узнали? Ничего удивительного, что мы полагаем, что можем управлять – мы всю жизнь видим и используем инструменты управления. Школа, институт, работа – разные коллективы лишь корректируют набор действий будущего начальника. И к моменту назначения он обычно имеет сформированное представление о том, как «надо» и «не надо» управлять людьми.
Увы, далеко не всегда это представление безупречно, поэтому так много управленческих ошибок, большинство из которых остаются незамеченными самим руководителем. Так давайте посмотрим, что мы можем сделать, чтобы помочь новоиспеченному управленцу стать рофессиональным менеджером.
Для начала определимся – кого в результате хотим получить? Руководителя-исполнителя или руководителя -самостоятельную личность? Вопрос не праздный и зависит от специфики работы. Если нужен просто хороший организатор, знающий и умеющий поддерживать бизнес-процессы, то образ руководителя-исполнителя оправдан. И надо сказать, что таких менеджеров в компаниях большинство. Правда, в этом случае инструменты управления практически ничем не будут отличаться от стандартных, применяемых к рядовым сотрудникам. И данная статья их не рассматривает. А вот если мы хотим вырастить руководителя-«звезду», то обязательно должны понимать следующее. Став таким, менеджер останется управляемым только в случае высокой лояльности к своему руководителю. А это означает, что мы должны с особой тщательностью с самого начала пути формировать у линейного менеджера авторитет и уважение к себе.
Наиболее подходящими для решения указанных задач мне кажется комбинация двух инструментов – ситуационного лидерства и недирективного коучинга.
Для удобства воспользуемся схемой и отобразим на ней траекторию развития нашего недавнего руководителя по его новым задачам. По горизонтали – объективная квалификация (компетентность) менеджера как управленца в оценке его непосредственного руководителя в очень простой системе координат: «низкая», «средняя» и «высокая». По вертикали – оценка самим менеджером собственной квалификации по принципу «хочу и уверен, что могу» – в той же системе координат: «низкая», «средняя» и «высокая». Наша задача – помочь менеджеру достичь уровня профессионализма с минимальными потерями на пути развития. А такие риски присутствуют на каждом этапе этого пути. И не забыть про свой авторитет!
Этап D1: «Неосознанное незнание»
Начало пути, как мы уже сказали, особенно опасно. Вчерашний специалист проснулся с утра руководителем, убежденный, что он не только «хочет, но и может» выполнять новые интересные задачи и готов приступить к работе немедленно! Он чувствует в себе почти профессионала, а вот вы полагаете, что его квалификация как управленца «низкая». Такое несоответствие оценок лишь усиливает потенциальные риски ситуации.
Риск 1: Не имея квалификации, но имея большое желание доказать свою состоятельность, новоиспеченный руководитель может не обратиться за советом и допустить грубые ошибки, которые могут нести за собой как минимум три последствия:
Риск 2: Результат будет частичный, или его не будет совсем, либо, что гораздо хуже – он будет отрицательный.
Риск 3: Сам менеджер потеряет уверенность в собственных силах и либо решит, что управление – это не его, либо начнет «искать виноватых».
Риск 4: Потеря качественных людских ресурсов вследствие увольнений.
Пример. В отдел активных продаж, занимающийся поисками клиентов, был назначен новый руководитель. Квалифицированный менеджер по ведению клиентов, он взаимодействовал с текущей клиентской базой из офиса по телефону, прекрасно знал продукт, умел найти подход к каждому покупателю. Однако основной причиной назначения стало его умение безупречно отладить сам процесс обеспечения заказов, организовать четкую координацию и коммуникацию между отделами. Именно это требовалось активным продавцам. Свою работу руководитель начал с того, что стал ездить с сотрудниками на встречи. Быстро выяснилось, что там его подчиненные ведут себя активнее и в его помощи не нуждаются. Тогда он осел в кабинете и стал разрабатывать «стандарты» работы. Подчиненные их раскритиковали и соблюдать отказались. Двое наиболее активных и результативных продавцов стали вслух задавать вопрос «Зачем нам такой руководитель?». В результате один из них былуволен со скандалом, второйушел сам.
Что делать, чтобы предупредить риски? Логично было бы научить сотрудника азам управления до того, как он получил назначение. Но работа с кадровым резервом на практике встречается далеко не во всех компаниях. Так что пробелы необходимо восполнить непосредственному шефу. Тут есть одна загвоздка. Пока линейный руководитель не допустил ошибки, он полагает, что почти все знает. А раз так – то зачем ему слушать своего наставника? Он будет это делать в лучшем случае из вежливости и субординации, причем в пол уха. Как быть? Нам поможет недирективный коучинг. Не давайте инструкций и не читайте лекций! Обозначьте цели на конкретный период (например, возглавить коллектив, завоевать авторитет, договориться о внутренних правилах взаимодействия, и пр.) и поставьте задачу новому руководителю предоставить вам план/ алгоритм того, как он собирается достичь результата.
В процессе планирования он сам увидит, чего знает или не знает. Кроме того вы, ознакомившись с алгоритмом, заметите потенциальные зоны ошибок. Можно, конечно, ему сразу на них указать. Но есть шанс, что в ответ мы услышим защитную реакцию «ну да, я это и имел в виду». Важно, чтобы менеджер увидел свои ошибки самостоятельно. Для этого предложите ему проиграть различные сценарии развития событий, задавайте вопросы и подтолкните его к моменту, когда он сам поймет, что выбранный им путь – неверный.
Похвалите! Он не только нашел ошибку, но и признал ее. А теперь дайте сотруднику возможность самому найти решение. И закрепите результат вашим одобрением.
Что мы получим в результате такого упражнения? Самое главное – это доверие руководителя к нам и его первичное уважение. Да, он ошибся, но мы его не только
не «ткнули мордочкой в молоко», но и помогли самому увидеть, самому выбраться, да еще и похвалили. И в следующий раз уже в реальной ситуации, он не
постесняется подойти, зная, что его будут не критиковать, а помогут найти решение и поддержат.
Этап D2: «Осознанное незнание»
Если мы грамотно провели Этап D1, то D2 вполне можем избежать. Ведь это – то самое состояние после ошибки, когда знаний еще нет, а мотивация и уверенность уже исчезли. Такое состояние тяжело и для самого нового руководителя, и для его подчиненных. Менеджер не хочет признавать, что ему самому не хватает компетенций, и винит подчиненных в нежелании принимать нового начальника, нежелании выполнять задачи и массе других нежеланий.
Риски те же, что и в состоянии D1, только с более тяжелыми последствиями. Длительное пребывание в таком дискомфорте формирует «комплексы» и может провоцировать либо отказ руководителя от должности, либо агрессию на собственных сотрудников. Последнее встречается намного чаще. В результате страдает и работа, и люди. А более высокое руководство вмешивается в процесс только тогда, когда конфликт интересов становится невозможно не заметить. К этому времени, результаты и атмосфера бывают уже в крайне плачевном состоянии.
Если такое произошло, помните – «лечить» придется долго. Поэтому сначала оцените наличие всех необходимых условий. Их три:
* у самого руководителя-новичка должен быть потенциал управлять конкретным коллективом (не каждый способен!);
* у вас должно быть время;
* у вас должно быть сильное желание тратить это время на наставничество.
Если хотя бы одного из условий нет – снимайте задачу с исполнителя. Если же все имеются – приступайте к процедуре классического коучинга. Начиная с задачи, с которой наш новый руководитель гарантированно справится, двигаемся от простого к сложному, не критикуя, только одобряя и всегда находясь рядом.
Этап D3: «Осознанное знание»
Миновали этап D2? Прекрасно! У нашего новичка уже есть некоторые знания и навыки, которые с каждым днем становятся все прочнее. Он уже может самостоятельно решать типовые управленческие задачи. Правда, ему еще крайне необходим контакт с вами, ваш совет. Он пока не готов полностью взять на себя ответственность за решение более сложных или не совсем стандартных задач. Многих руководителей высшего уровня это вполне устраивает. Раз нужен совет, значит управляем. Сам подойдет и даст обратную связь, не надо будет за ним бегать и лишний раз контролировать. При этом уже вполне компетентен и риск ошибки сводится к минимуму.
Действительно, риски по такому руководителю минимальны и в основном связаны с нашей готовностью и возможностью давать советы всякий раз «по требованию». Если подобная трата времени вас не смущает, если вы можете всегда быть на связи, если в отпуске вы и так не выключаете телефон и берете с собой компьютер, то для вас найден идеальный сотрудник. Хвалите его время от времени, поддерживая в нем уверенность, что он на правильном пути и такой руководитель станет надежным членом вашей команды.
Если же вы предпочитаете в своих линейных руководителях видеть больше самостоятельности, то ее нужно будет развивать. Иначе, в случае невозможности с вами связаться оперативно, срочные вопросы могут остаться нерешенными.
Пример. Анна Н. и ее команда занимались арендой помещений по заказу внутренних клиентов. Будучи хорошим специалистом, Анна успешно возглавила группу таких же менеджеров, как и она сама. Они работали по Москве. Начальник отдела аренды, чей офис находился в том же помещении, был весьма доволен ее работой. Анна регулярно давала обратную связь, и шеф всегда был в курсе того, что происходит. Если возникали проблемы, они решались оперативно и совместно. И когда встал вопрос о необходимости отправить одного из сотрудников в Екатеринбург возглавить подразделение по аренде, сомнений не было. Анна была наилучшим решением.
Прошло дней пять после переезда, и начались звонки. Даже стандартные ситуации вызывали у Анны такую растерянность, что менее чем через месяц начальник вынужден был вернуть ее в Москву. Анна не могла принять самостоятельно ни одного решения.
Позже, проанализировав ситуацию, начальник отдела понял, что всякий раз, когда Анна подходила «рассказать, что происходит», он регулярно давал совет или одобрял то или иное решение. И в результате брал на себя ответственность за каждый шаг группы. А Анна оставалась хорошим, но исполнителем. Уехав в Екатеринбург, она лишилась регулярных инструкций и вынуждена была искать их в Москве, звоня руководителю раз 20 на дню.
У всех ли можно развить способность самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность? По процессным видам работ – да. Там, где есть четкие алгоритмы, достаточно будет их все изучить. А вот в условиях задач с ограниченной информацией, где решение надо принимать с высокими рисками, и быть готовым взять на себя ответственность за последствия – таких способных сотрудников даже среди опытных руководителей среднего звена немного. Социологи утверждают, что умение принимать решение – это генетическая предрасположенность, так называемая «внутренняя референция». Именно такие люди идут дальше остальных, готовы отчасти «рисковать», принимая неоднозначные и неочевидные для всех решения.
Чтобы развить навык принятия решений, надо в ответ на обращение менеджера, задать ему встречный вопрос: «А как ты думаешь?». А еще лучше сразу требовать приходить не с проблемой, а минимум с двумя вариантами решений. И пусть ни один из них не очевиден, заставляйте в своем присутствии руководителя-новичка анализировать каждую идею.
Помогайте вопросами. Когда он увидит, что один из вариантов лучше (а может, найдет третий), не говорите «Отлично! Можешь ведь сам!». Любая ваша фраза, подтверждающая правильность выбора, немедленно снимает ответственность с менеджера. И если что-то пойдет не так, он всегда вам вернет: «Ты же сам сказал, что так правильно». Поэтому, обучая нести груз ответственности самостоятельно, после анализа просто скажите «А теперь прими окончательное решение и действуй!». На все попытки прояснить «правильность» выбора, говорите: «Ты сам анализировал. Ты сам можешь сделать выбор. Делай. Ты – руководитель». Все тот же недирективный коучинг работает и в данной ситуации.
Этап D4: «Неосознанное знание»
Если ваши действия по развитию руководителя были грамотными, то на этом этапе мы прощаемся с «новичком». Наш менеджер уже профессионал. Он сам может ставить задачи, находить новые или оптимизировать существующие алгоритмы. Он больше не нуждается в «доступе к телу» своего руководителя. А, значит, могут возникнуть сложности с управляемостью. И если вы сами допускали ошибки на этапах его развития и не завоевали авторитет у сотрудника, то сложностей не избежать. И это риск №1.
Риск №2: Выполнение типовых задач надоедает, и профессионал может начать ставить иные цели, не сообщая об этом своему шефу. Полученный результат может быть даже лучше, чем был. Но он может быть не таким, какой вы ожидаете.
Риск №3: Достигнув профессионализма, наш экс-новичок может захотеть пойти на новые более интересные задачи и удерживать его будет бессмысленно и неправильно. Он может потерять мотивацию и остановиться в развитии, начать работать формально – ровно «на зарплату».
Главное на этом этапе – точно знать, чего хочет состоявшийся управленец. Если профессионального развития – предоставьте ему возможность сделать новый проект, денег – предложите ему их заработать посредством внедрения новых технологий в бизнес-процессы или переходом в другое подразделение. Если карьерного роста – удерживать его бесполезно и не конструктивно, лучше договоритесь. Когда развитие возможно внутри компании, это наилучший вариант. Пусть подготовит преемника и может претендовать на более высокую позицию. Иногда места приходится ждать несколько лет. Однако, если вы для менеджера авторитет и он вам доверяет, он будет ждать. Если же внутри достигнут «потолок», пообещайте рекомендации, дайте время на поиск при условии, что весь свой опыт и знания он передаст коллегам. Уход эффективного сотрудника не должен стать потерей для бизнеса.
Описанные инструменты развития потенциала менеджеров будут работать только при условии их регулярного и грамотного использования. Они требуют времени и постоянной шлифовки. Однако стимулом к их применению станет созданная в результате сильная и преданная команда, способная привести вас к еще большему успеху.
