ПОЛИТИКА ПО ПЕРСОНАЛУ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Политика по персоналу в условиях кризиса нередко напоминает банальное сокращение штата. Это самый понятный подход для большинства кадровых структур и нередко других отделов, исполняющих распоряжение сверху о резком сокращении расходов. Одна из самых больших статей расходов – это персонал. Сократить расходы – значит, сократить численность персонала. В таком решении кроется не просто ошибка, а стратегическая угроза для дальнейшего развития бизнеса.
Давайте попробуем проанализировать ситуацию. Очевидно, что в условиях кризиса наблюдается снижение оборота и прибыльности компании. И усли дополнительные инвестиции не дадут экономического эффекта, то расходы компании действительно придется снизить. Вот только как это затронет персонал? Ответ на этот вопрос кроется в целях, которые преследует организация, как на период кризиса, так и период выхода из него. Итак, давайте сформулируем.
Цели компании в условиях кризиса
- обеспечить бесперебойность бизнеса
- сохранить минимальную норму прибыльности в целом по компании
- сохранить резервы для развития, как в условиях кризиса, так и на выходе из него
- по возможности использовать ситуацию кризиса для захвата части позиций конкурентов
Поставленные цели из всех возможных стратегий на первый план выводят рационализацию бизнеса. Рационализация – это сокращение наименее прибыльных и бесперспективных направлений бизнеса и реинвестирование освободившихся ресурсов в наиболее прибыльные и/или наиболее перспективные направления. Переводя фокус стратегии на политику по персоналу, мы должны понять, какие позиции и сотрудники на текущий момент являются малозначимыми для бизнеса и малоперспективными, а какие наоборот. Фактически мы ищем источники для сокращения издержек без глобальных потерь для бизнеса и резервы для сохранения потенциала развития.
Источники сокращения издержек и повышения эффективности бизнес-процессов:
- Перераспределение снизившегося объема задач
По объективным причинам в кризисной ситуации на рынке сокращается число клиентов, партнеров, равно как и обороты оставшихся. Это означает, что ресурсов на обслуживание клиентов необходимо затрачивать меньше, чем в период стабильности и роста. Соответственно объем работы у каждого отдельного сотрудника, взаимодействующего с клиентами, сократится, и его можно перераспределить, сократив число задействованных позиций.
- Оптимизация бизнес-процессов
В период активного роста компании времени на оптимизацию бизнес-процессов, как правило, никогда не хватает. Условия кризиса, как ни странно, предоставляют возможности для анализа эффективности процессов. Вследствие оптимизации число этапов достижения результата сокращается не менее, чем процентов на 30% (!). За каждым из этих процентов стоят раздутый штат, недостаточная результативность и весьма немалые средства компании.
- Концентрация потенциала
Ассессмент-центры, которые регулярно проводят наши консультанты по компаниям, показывают, что потенциал целого ряда сотрудников организаций не используется и на треть.
Параллельно с этим в среднем по компаниям около 10-20% (а по Москве этот процент существенно выше) сотрудников занимаются преимущественно отбыванием времени на рабочем месте и самопиаром. Это становится возможным благодаря неструктурированным бизнес процессам и человеческим отношениям. В период кризиса компания не может «кормить» последних и с ними надо прощаться. Потенциальная категория сотрудников вполне в состоянии взять на себя дополнительную нагрузку, которая при оптимизации процессов не станет чрезмерной. Кстати, эти же сотрудники и есть тот ресурс, который в состоянии самостоятельно оптимизировать процессы. Для них такое доверие со стороны компании в тяжелый период и ощущение собственной стабильности на период кризиса станет немалой мотивацией. Кроме того, у них появляется реальная перспектива не только профессионального, но и карьерного роста на выходе из кризиса. В свете перечисленных факторов и при грамотном их донесении вопроса о дополнительном материальном стимулировании не возникнет.
Анализ потенциала должен проводиться по конкретно сформулированным критериям и независимой комиссией. В противном случае в компании останутся «свои», а «свои» и потенциал – нередко вещи разные. При невозможности проведения независимой оценки собственными силами необходимо участие профессионального консультанта – и эти затраты окупятся мгновенно.
Специфика потенциала у каждой компании и каждого направления своя, но существуют общие и абсолютно необходимые компетенции потенциального сотрудника, которые должны быть учтены при ассессменте
Профиль потенциального сотрудника в условиях кризиса
- профессиональная экспертиза (высокий уровень прикладных знаний, навыков)
- конструктивизм
- оптимизм
- способность принимать решения и нести за них ответственность
- способность генерировать идеи в рамках рабочего процесса
- готовность самостоятельно работать на улучшение ситуации
- готовность работать под давлением (= в условиях большого объема задач длительное время не снижая, а наращивая темпы)
- персональная склонность к развитию
- способность и готовность работать в команде (для тех отделов, где синергия приносит высокий результат)
- Поиск потенциала на свободном кадровом рынке
Большая часть компаний уже «заморозила» дополнительный набор персонала. На мой взгляд, это еще одно «очевидное» решение не должно быть столь категоричным. Наоборот! Когда еще искать на свободном кадровом рынке высоко потенциальных сотрудников по заведомо невысокой стоимости, как не в период кризиса. Даже если сейчас у вас нет под них штатной единицы – возьмите на другую позицию, но со взаимным понимаем причин и согласованными ожиданиями сторон. Этот потенциал на рынок выбросила политика прямого сокращения. Почему их уволили? Кого-то не успели разглядеть, чей-то потенциал кому-то мешал, кто-то выбрал «своего». Надо искать и копить потенциал на рынке в период кризиса – это даст не только возможность пережить кризис без особых потерь, но и беспрецедентное преимущество на этапе возрождения.
- Материальное стимулирование
Работая с компаниями последние месяцы, я начала сталкиваться с политикой «замораживания» зарплат и бонусов, а иногда и с невыплатой или частичной выплатой вознаграждения. Как следствие, компании получают демотивированный персонал. Правда, недовольство проявляется тихо и в кулуарах, поскольку страх потери работы заставляет принять несправедливую по мнению сотрудников ситуацию такой, как она есть. Но вот с качеством работы проблемы, однозначно, неизбежны. На мой взгляд, следует не снижать выплаты, а менять систему бонусов – перераспределять акценты. Надо стимулировать людей на достижение высоких результатов. И если вы провели оптимизацию персонала, сохранив потенциальных сотрудников, то им это вполне по силам. Свой бонус они заработают обязательно, обеспечив компании так необходимую норму прибыльности.
Карина Олейник
Генеральный директор PAPA Group
Автор и преподаватель курсов «HR» и «Стратегический менеджмент» МВА МИРБИС
