Мы с теми, кто не стоит на месте!
Москва,
ул.Вавилова 69/75 офис 709

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

 

Весь прошлый год мы с вами занимались подбором персонала, изучая ряд наиболее распространенных методик. Настало время перейти к основам управления сотрудниками организации, в частности сотрудниками магазина.

 

Вы никогда не задумывались, кто придумал инструменты управления? Большинство людей полагают, что управленческие навыки у них в крови. Говорят «я управляю интуитивно». И у части говорящих это действительно получается. Откуда взялась эта интуиция, если не было предшествующего опыта? Мы ведь не учимся «интуитивно» водить автомобиль, не разговариваем «интуитивно» на иностранных языках. Почему же считаем, что управлять людьми можем уже на следующее утро после назначения?

 

Давайте вернемся на лет этак …дцать назад. Знакома ли вам ситуация?

Мама кормит кроху:

- Так, давай, открой рот! (первая постановка задачи)

- Вот молодец! Умница! (первая мотивация за правильные модели поведения – заметьте, нематериальная!)

Ребенок крутит головой.

- Ты чего делаешь? Ну-ка кушай! (первая корректирующая обратная связь и критика)

Ребенок хватается за ложку.

- Не трогай ложку, мама тебя покормит, и потом будешь играть! (первый контроль)

Узнали? Ничего удивительного, что мы полагаем, что можем управлять – мы всю жизнь видим и используем инструменты управления. Школа, институт, работа – разные коллективы лишь корректируют набор действий будущего начальника. И к моменту назначения он обычно имеет сформированное представление о том, как «надо» и «не надо» управлять людьми. Увы, далеко не всегда это представление безупречно, поэтому так много управленческих ошибок, большинство из которых остаются незамеченными самим руководителем. Так давайте посмотрим, что мы можем сделать, чтобы помочь руководителю стать профессиональным менеджером. 

 

Грамотное управление сотрудниками предполагает с одной стороны, наличие единой системы управления для всех сотрудников одного должностного уровня, с другой – учет индивидуального уровня развития каждого сотрудника по стоящим перед ним задачам. Начнем с единой системы управления, а точнее с основных функций руководителя. Их по сути всего четыре.

 

Вот они:

  1. Четкая постановка задачи
  2. Мотивация на выполнение задачи и достижение результата
  3. Адекватная система контроля процесса и/ или результата
  4. Своевременная и грамотная обратная связь на каждом из этапов (начиная с постановки задачи, заканчивая конструктивной оценкой результатов)

 

ОСНОВНАЯ ФУНКЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ №1: ЧЕТКАЯ ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

 

Четкая задача – это отправная точка для любого сотрудника, особенно начинающего. Поэтому важно, чтобы были соблюдены основные условия грамотной формулировки этой задачи любому сотруднику магазина. Самым распространенным инструментом грамотной формулировки целей остается модель SMART.

 

SMART  - это акроним пяти английских слов:

 

S = Specific
M = Measurable
A = Achievable
R = Reliable
T = Timely framed

 

В российской интерпретации эта формула звучит следующим образом:

 

Цель должна быть:

ü  Конкретна

ü  Измерима

ü  Достижима

ü  Значима

ü  Определена во времени

 

Важно понимать значение каждого элемента модели.

 

Конкретность цели  – это однозначность понимания РЕЗУЛЬТАТА поставленной цели тем, кто ставит цель и тем, кто её реализует.

           

Пример:

Неконкретно: 

Повысить лояльность покупателей к нашему магазину

 

Конкретно:

Обеспечивать покупательский сервис на постоянно высоком уровне в соответствии с разработанными стандартами сервисного обслуживания (удобство парковки, наличие тележек/ корзин, чистота магазина, ассортимент товаров, ценообразование, акции, удобство передвижения по магазину, вежливость продавцов и остальных работников, готовность работников помочь покупателю с выбором покупок, очередь в кассу, оперативность работы продавцов и кассиров, и т.д.).

 

 

Почему второй вариант значительно лучше первого? Потому что работник магазина не отвечает полностью за чувства отдельно взятого покупателя. Он не психолог и не может сделать лояльным покупателей, которые пришли в магазин в отвратительном настроении или заскочили туда случайно, не может работать в часы пик одновременно с каждым вошедшим. А вот за чистоту и выкладку он отвечает на 100%. И если последнее нравится покупателям, то они с удовольствием вернутся в магазин еще раз.

 

Другими словами, мы «переводим» более глобальную цель магазина в более простую и полностью подконтрольную задачу для каждого исполнителя.

Измеримость цели – критерии измерения достижимости результата. Критерии должны быть как качественные, так и  количественные..

           

Пример:

 

Качественный критерий измеримости (недостаточно):

Расширить ассортимент товаров в магазине 

Количественный критерий измеримости (недостаточно):

Обеспечить средний чек в магазине на уровне Х рублей.

 

Качественный + количественный критерии измеримости (достаточно):

Расширить ассортимент товаров в магазине за счет категории  товаров для дома на 300 позиций

Обеспечивать средний уровень чека не ниже Х рублей и ежемесячную динамику среднего чека +5%

 

 

Достижимость цели – уверенность исполнителя в том, что у него имеются в наличии необходимые ресурсы для достижения результата. Уверенность определяется знанием  бизнес-процесса хотя бы в общих чертах – т.е. пониманием, какие действия требуются для достижения поставленной цели. Достижимость цели должен определять тот, кто лучше всего знаком с задачей. Он же в состоянии провести предварительный анализ наличия необходимых ресурсов. Для развития сотрудника допускается постановка более высоких результатов по сравнению с предыдущими. Повышение планки целей в среднем не должно превышать 10-15%, иначе исполнитель может для себя решить, что задача невыполнима.

 

Важно! Если сотрудник считает, что цель не достижима, он может выполнять её формально или не выполнять вообще.

 

Пример:

 

Достижима:

Зимой: Протирать пол в торговом зале магазина каждые 60 мин

 

Недостижима:

Зимой: Обеспечить идеальную чистоту пола в торговом зале

 

 

Важно! Если критерии измеримости сотруднику не обозначены, цель автоматически становится достижимой, так как для этого достаточно даже минимального изменения в выполняемой работе. Например, задача «Пол протирайте!» приведет зимой к несусветной грязи. Но если позволите высказать претензию, выясниться, что пол утром протерли. Так что задача формально выполнена...

 

Пример:

Достижима всегда:             Повысить качество выполняемой работы.

 

Значимость цели – понимание исполнителем значимости результата для организации или для себя лично, либо и для себя и для организации. Отсутствие понимания значимости цели может привести к отсутствию результата, либо сотрудник сам определит эту значимость и результат может сильно отличаться от ожидаемого.

           

Пример последствий неопределенной значимости:

Рассказ директоров сети зоомагазинов: «Как-то из центрального офиса пришла телефонограмма следующего содержания «Передвинуть витрины». У нас работают главным образом  девушки. Ну а витрины – во-первых, громоздкие, во-вторых, пыльные, в–третьих места мало и двигать их особенно некуда. Мы решили позвонить секретарю – понять хотя бы, зачем это нужно. Ответ был прост «Зачем – не знаю, но сказали, что приедут и проверят». Мы, конечно, передвинули, что могли, заодно прибрались. Никто не приехал ни через неделю, ни через две. Месяца два спустя пришла очередная телефонограмма аналогичного содержания – «Передвинуть витрины». На этот раз никуда звонить мы не стали, да и витрины оставили на своих местах. Так пришло еще две-три телефонограммы, а потом все закончилось. Только спустя год мы узнали, что руководство сети посетило тренинг по мерчандайзингу и выяснило, что перестановка витрин ведет к более длительному нахождению покупателя в магазине, так он ищет нужный ему товар, и в процессе поиска покупает дополнительные продукты. Увеличивается размер чека, как следствие растет оборот магазина и всей сети в целом. Но поскольку никто ничего не менял, радикального изменения продаж не произошло. Из чего руководство сети заключило, что мерчандайзинг – явление западное, заимствованное и в России не работающее».

Определенность цели  во времени –  в зависимости от ситуации должны быть известны от  одного до трех временных параметра: с какого момента начать выполнение задачи, в течение какого времени задача должна выполняться, к какому сроку результат должен быть получен.

 

Пример:

Провести акцию в магазинах сети в течение двух месяцев. Начало промо-акции 15.09.09. Конец промо-акции 15.11.09.

 

Своевременная обратная связь про постановке задачи

Не стоит думать, что четкость задачи зависит только от того, как её сформулировал руководитель. Немало сотрудников пришло в вашу организацию из других магазинов, а значит, из других корпоративных культур, и имеет неплохой, но свой опыт и своё представление об ожиданиях с вашей стороны. Поэтому, слушая вас, человек может представлять себе иную картину, порой сильно отличающуюся от того, что вы хотели создать в его голове. Именно для согласования однозначного понимания результата и способов его достижения дан нам такой инструмент как своевременная обратная связь. Если с сотрудником мы знакомы не первый день и подобные задачи ставили ему не раз, обратная связь может быть сведена до минимума – например, до простого сигнала «да, конечно» со стороны подчиненного, говорящего нам о том, что нас услышали. А вот в отношении сравнительно недавно пришедшего сотрудниками необходимо убедиться, что вас не просто услышали и правильно поняли, но и приняли задачу как выполнимую. Для этого существует простой метод - спросить. Только спросить следует, задав правильные вопросы.

Нет смысла спрашивать «Ты понял?». Вероятность ответа «Да, конечно» весьма высока. Но, во-первых, сотрудник мог понять по-своему. Во-вторых, он мог просто постесняться ответить «нет», еще решат, что он не соответствует. Поэтому имеет смысл выяснить, а что конкретно понял сотрудник. Для этого, чтобы его не обижать примитивным повтором ваших слов, попросите рассказать, какие действия он планирует предпринять, как эту задачу он решал на предыдущем месте работы. Или если не решал, то какие у него есть идеи и что ему необходимо для их реализации. Попросите его задать вам вопросы, если они у него есть. Вы с первых слов поймете уровень знаний или, наоборот, незнаний представителя по данному вопросу, его желание или нежелание выполнять задачу. И у вас будет возможность своевременно ему помочь.

 

 

Мотивация на достижение результата

У всех сотрудников, приходящих работать в компанию, в том числе в магазин, существуют две категории мотивов. Их можно условно разделить на стратегические и тактические. Стратегические мотивы – это долгосрочные цели, за которыми, собственно сотрудник и пришел в конкретную компанию. Тактические – те, которые должны реализовываться каждый день. У каждого человека мотивы свои, вариантов может быть много. Кто-то пришел работать в магазин, чтобы иметь стабильных доход рядом с домом, несколько свободных дней в неделю для детей и других дел. Кто-то хочет вырасти профессионально и стать руководителем. Кто-то ищет временного убежища – гарантии минимального оклада, неспециализированной работы, так как у него нет ни образования, ни разрешения на работу (приезжие). Важно, что длительность и качество работы сотрудника напрямую зависит от того, насколько он уверен, что достигнет своих персональных целей в рамках данной компании за тот срок, что он для себя определил. И компании, как правило, строят систему мотивации таким образом, чтобы удержать сотрудников, максимально соответствующих требованиям компании, её темпам роста и развития, её системе ценностей. Мы с вами обсуждали в номере 5 нашего журнала разные модели политик по персоналу, которые влекут за собой разную систему мотивации людей.  Однако от руководителя зависит, во-первых, понимание сотрудниками условий достижения своих стратегических мотиваторов, а также каждодневная мотивация на достижение результата.

 

Для того, чтобы сотрудник был мотивирован на каждодневную работу и достижение результатов, необходимо соблюдать несколько простых условий.

 

  1. Сотрудник магазина должен точно понимать, что конкретно он должен сделать
  2. Сотрудник магазина должен быть уверен, что он может это сделать
  3. Сотрудник магазина должен точно понимать, зачем он это делает  - то есть чувствовать значимость своей работы
  4. Сотрудник магазина должен знать, что лично он получит в результате своей работы. Фактически, он должен быть уверен в справедливой и объективной оценке своей деятельности в любой форме, начиная с ежедневной обратной связи руководителя, заканчивая бонусом и публичным признанием.
  5. Сотрудник магазина должен понимать, что вознаграждение в результате выполненной задачи (от похвалы до премии) будет соответствовать силам, которые он затратит на её выполнение. И сама задача не потребует от него жертв.

 

Если вы внимательно присмотритесь к этим несложным правилам, то обнаружите, что первые три пункта соответствуют правилам грамотной формулировке задачи по технологии SMART. А два последних тесно связаны с корпоративной культурой компании, но в первую очередь с обратной связью от непосредственного руководителя. Таким образом, практически вся мотивация подчиненного на достижение результата, зависит его начальника! То есть от Вас, уважаемый менеджер! И основной инструмент для этого – общение, или говоря управленческим языком, обратная связь.

 

Адекватная система контроля

Контроль для управленца нередко является основным инструментом, позволяющим обеспечить качественный и ожидаемый результат. Однако, контроль воспринимается сотрудниками по-разному. Одним сотрудникам магазина регулярный контакт с менеджером необходим самим, другие могут воспринимать контроль как досадную помеху в работе. Внезапный контроль (аудит или таинственный покупатель) может быть воспринят как недоверие. В зависимости от сочетания вида контроля и ситуации его применения реакция может быть абсолютно разной, соответственно и результат применения инструмента будет разным. По этой причине важно понимать в какой форме уместно использовать разные виды контроля для достижения конкретных задач.

Наши тренеры:

Яндекс.Метрика