Мы с теми, кто не стоит на месте!
Москва,
ул.Вавилова 69/75 офис 709

ПОДБОР РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ МАГАЗИНА.

ОЦЕНКА РИСКОВ. ОКОНЧАНИЕ.

Как вы уже успели убедиться, подбирая руководящие кадры, важно не только оценивать их профессиональные компетенции, но и личностные особенности, иначе последствия могут быть катастрофичными. И чем талантливее кандидат, тем опаснее может быть сотрудник, нелояльный к организации.

Есть вопросы?
позвоните по +7 (499) 681-18-81

Мы завершаем с вами анализ плоскостей характера, которые влияют на особенности моделей поведения руководителя, рассмотрением еще буквально двух факторов личности – склонности к процессным или результативным видам работ, а также экста/ интровертность.

ПЛОСКОСТЬ ТРЕТЬЯ: ПРОЦЕСС _ РЕЗУЛЬТАТ

Очевидно, что в жизни каждого человека важен как процесс, так и результат. Тем не менее склонность к тому или иному виду работ имеет подавляющее большинство людей, в том числе и наши кандидаты.

 

МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ, ВЫЗЫВАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТОМ:

 

Менеджеры по подбору персонала часто пишут в тексте вакансии «требуется ориентация на результат». Это не совсем одно и то же, что результат в характере. Мы тщательно разобрали с вами в предыдущем выпуске журнала такой фактор характера как стремление. И вы знаете, что ориентация на результат – это совпадение мотиваторов сотрудника с целями и задачами компании.

 

Результат как плоскость характера представляет собой всего лишь склонность человека скорее завершить начатое дело (то есть начатый процесс), приведя к его финалу в кратчайший период времени. И с этой точки зрения для нашего сотрудника отрицательный результат есть тоже результат. Самый частый пример человека результата – это классический продавец. Вспоминаю типичную сцену в магазине. Продавец стоит - подпирает стену. Менеджер зала спрашивает: «Ты чего стоишь? Что, разве нечего делать?» В ответ слышится: «Покупателей-то нет. Были, я обслужил. Придут – еще обслужу». Это ответ человека-результата с приоритетами вне работы. На работе была задача – она выполнена. Будет он искать себе новые задачи? Нет, зачем – его не интересует нахождение в процессе работы. Короткие задачи, быстрый результат.

Сотрудники результата с внешней референцией быстро переделают все дела по инструкции и будут сидеть/ стоять сложа руки на груди в ожидании новых задач. Результат с внутренней референцией, тоже переделав все, может сам себе найти новые задачи, и если ему интересен рабочий процесс – эти задачи будут во благо магазину, если нет – это будет все, что угодно, пока не окрикнут.

 

Руководители – результат не исключение. Пришли, быстро посмотрели, что происходит, дали указания и ушли. Они не станут задерживаться и проверять, выполнено ли то, что только что было накидано… Это из области процесса, следовательно не интересно.

 

Люди, которые быстро завершают начатый процесс, часто допускают ошибки. Если опыта много или интеллект хороший, то ошибки будут мелкими и незначительными – из разряда недочетов, забытых дел и т.д. Если же с опытом и головой слабовато, ошибки могут быть весьма грубыми и иметь существенные последствия для фирмы. Любопытно, что в то же самое время сам сотрудник-результат к своим ошибкам относится довольно легко. Если ошибка не повлекла за собой никаких последствий, то результат вам скажет «Какие мелочи! Это вы ко мне просто придираетесь. Разве что-то случилось? Нет? Тогда в чем проблема? Я не понимаю!». И он действительно не понимает, потому что строить догадки, что могло бы быть если бы ситуация повернулась иным образом – это уже из области анализа. А к глубокому анализу люди результата не склонны в повседневных делах. Они – люди дела.

 

Классический пример на эту тему. Жалуется менеджер смены: «Ты представляешь, она опоздала на смену на 14 (!) минут. Я ей говорю «Как же так можно, ты так опоздала!». А она мне знаешь, что отвечает? «Ну и что, подумаешь, 14 минут – я же пришла!»».

Результат искренне не видит никакой проблемы в том, что что-то не по процессу, если никаких последствий нет. А вот если последствия все же случились и ошибка обернулась определенными потерями, результат, вздохнув, скажет «Ну, что ж, не ошибается тот, кто ничего не делает. Теперь буду знать…Если смогу сейчас – все исправлю». Люди результата учатся на своих ошибках, изучать ошибки других им некогда. И они терпеть не могут любые формы отчетности!

 

Узнать их в жизни весьма просто – они быстро делают, быстро говорят, быстро думают. Обратите внимание – не качественно, а быстро! Впрочем, если они умны, то потери качества незначительны. Люди результата, особенно со стремлением в характере, быстрее двигаются вперед, поэтому быстрее продвигаются и по карьерной лестнице.

 

Они в беседе мало собирают информации. Как правило, их интересует лишь ответы на вопросы «Ну и что в итоге? Чего хотим получить?». Если что-то произошло, руководитель результат не будет вдаваться в излишние детали. Он выяснит, что случилось – какие требуются ресурсы и когда все будет исправлено.

Руководитель результат любит подбирать себе подобных:  немногословных и делающих. Люди процесса его нередко сильно раздражают. Они говорят на разных языках и обладают различной энергетикой. Результату не интересно, как это случилось – ему интересно, что надо сделать. При этом, если оба сотрудника – и босс, и подчиненный – результаты, то ошибки могут удваиваться. Кто тогда будет виноват - подчиненный или руководитель? Нужное подчеркните самиJ.

 

Кстати, может ли результат увлечься процессом? Ответ «да», если процесс связан с сильными мотиваторами данного человека. Или значимость последствий очень высока. Но заставить результат долго находится в состоянии процесса без особых на то оснований невозможно и приведет к сильнейшей демотивации.

 

МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ, ВЫЗЫВАЕМЫЕ ПРОЦЕССОМ:

 

В отличие от сотрудников результата у людей процесса мелочей не бывает, у них есть значимые детали! И чем больше процесса в характере, тем больше для них важна каждая такая деталь. Ведь из каждой мелочи («как считают люди результата») на деле может вырасти целая проблема!

Склонность к анализу у людей процесса в крови. И если они умны и обладают внутренней референцией, они отстраивают работу своей организации безупречно, хотя и не быстро. Время для сбора деталей не имеет значения. Главное – сам качественный процесс! «Какой-нибудь» результат никому не нужен! Процесс отличается перфекционизмом и педантичностью. 

У руководителей процесса с внешней референцией процесс анализа превращается нередко в самоцель. Они крайне плохо принимают решения, затягивая их и прикрывая невозможность определиться сбором «необходимой» информации. Это может длиться «вечно», а точнее любое решение будет исчезать «под сукном». Поэтому процесс с внешней референцией сам отчаянно нуждается в четком руководстве, не зависимо от того, на какой позиции он находится.

 

Не только время является сложностью для людей процесса. Поскольку для них важно все – они крайне затрудняются с выбором главного, особенно при наличии выраженной внешней референции. Эта их особенность превращает беседы с ними в многочасовые. Попытка их прервать приводит к тому, что, не понимая, чем можно пренебречь, они сбиваются, путаются и в лучшем случае начинают сначала. При этом сильно нервничая и раздражаясь. Таких руководителей в компании не очень любят, особенно если у них в подчинении много результата. Во-первых потому, что такой руководитель слишком придирчив. Он считает значимым то, что результат считает полной ерундой и мелочью. Во-вторых потому, что если результат проведет в беседе с процессом больше 15 минут – он будет энергетически выжат как лимон, и потом еще долго не сможет нормально работать. Часто можно увидет такую картину. После того, как подчиненный побывал «на ковре», он нервно курит за углом магазина, повторяя одну и ту же фразу: !Я не могу, я правда больше не могу. Пусть кто-нибудь другой с ним работает, достало!». Если вы спросите его, что случилось – он вам не расскажет, на детали у него совсем не осталось энергии. Он просто будет повторять: «Да ничего, все то же. Но я больше не в состоянии, все, хватит». При этом сам руководитель процесс очень удивится такой реакции, если узнает. «Мы просто поговорили, я ему объяснил, что…» И вы услышите подробный отчет о том, что именно и кем было сказано, а также комментарии, что именно сам руководитель думает по поводу данного разговора, сотрудника и смысла его работы вообще. Процесс искренне не может назвать, что произошло без того, чтобы не рассказать весь процесс, который к этому привел…

 

При этом процесс, будучи внимателен к деталям, как правило, много знает. Если интеллект высокий, и интерес к теме не меньший, человек процесса будет знать о ней все! Это энциклопедические знания, экспертные! И он охотно ими поделится, если найдется близкий ему по духу человек. Люди процесса - хорошие наставники. Им не лень повторять многократно одно и то же. Они получают от процесса истинное удовольствие. При этом своих коллег и подчиненных результата они не уважают. Как-то слышала отзыв уважаемого руководителя, человека процесса, об одном из руководителей высшего звена соседнего департамента. «Поверхностные знания, все галопом, по верхам, ничего серьезно не воспринимает! Письма присылает в два предложения с ошибками. Мои письма с приложениями удаляет даже без прочтения! А там мои предложения по оптимизации бизнес-процессов в магазинах! И как при этом он может нами управлять, скажите на милость!»

Да, надо сказать, что люди процесса единственные, кто дочитывает длинные письма и все приложения, особенно инструкции,  внимательно и до конца. Правда, надо признать, что именно такие же, как они, их и пишут. И это еще один повод для конфликта с коллегами результата. Те читают ровно то, что открылось в маленьком окошечке их электронной почты. Все остальное – выше их сил. Разве что значимость письма очень высока. Тогда результат напряжется.

 

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ:

Для руководящей позиции желателен кандидат, у которого в равной степени присутствует и процесс и результат. Так будет проще не только подбирать сотрудников, но и обеспечить относительно скорый результат при достойном качестве. Если у вас уже есть сотрудники с выраженным преобладанием либо одного, либо другого, имеет смысл перераспределять задачи таким образом, чтобы они выполняли ту, что им больше подходит по энергетике. Так будет проще всем.

 

ТЕХНОЛОГИЯ ОЦЕНКИ ПРОЦЕССА-РЕЗУЛЬТАТА НА ИНТЕРВЬЮ:

Напоминаю о необходимости строго придерживаться корректной формы вопросов, в противном случае мы рискуем получить абсолютно недостоверные результаты!

Примеры вопросов для идентификации процесса и результата:

>  Что Вам больше всего нравится в управлении?

>  Как бы Вы определили, что такое успешный … (название руководящей должности, на которую рассматриваете кандидата)?

>  Опишите свой первый день на работе?

>  Опишите свой самый интересный проект/ период работы?

>  Опишите оптимальный для вас коллектив.

 

Как всегда мы фиксируем не столько содержание, сколько форму речи нашего кандидата. Нас интересует совершенная (отвечающая на вопрос «что сделать») и несовершенная форма (отвечающая на вопрос «что делать?») глаголов. Ответы на вопрос «что сделать» мы засчитываем в шкалу результата, «что делать» - в шкалу процесса. Рассказы, отвечающие на вопрос «что это было» - в шкалу результата, а «как это было» - в шкалу процесса. Любые описания итогов, результатов, свершений – в шкалу результата. Описания процесса – в шкалу процесса.

 

Для удобства привожу вам краткую таблицу:

 

ПРОЦЕСС

РЕЗУЛЬТАТ

ü  Делать

ü  Процессы

ü  Как?

ü  Сделать

ü  Результат

ü  Что? Зачем?

 

 

Пример анализа:

Вопрос:  Опишите оптимальный для вас коллектив?

Ответ: «Оптимальный для меня коллектив – это люди, которые делают одно дело, разделяют взгляды друг друга, помогают постоянно, могут поддержать в трудный момент.  Люди, которые не скажут, когда их просишь выйти в неурочную смену «Я не должен», а, напротив, с пониманием отнесутся к ситуации. Мне нравится, когда хорошая атмосфера, корректность, интеллигентность. Терпеть не могу интриги, конфликты, жалобы на сложную работу. Предпочитаю людей мотивированных, честных в отношениях, когда говорят, что думают, не таят ничего за пазухой».

Анализ ответов:

Ответы, засчитываемые в шкалу ПРОЦЕССА:

Ответы, засчитываемые в шкалу РЕЗУЛЬТАТА:

ü  делают одно дело,

ü  разделяют взгляды друг друга,

ü  помогают постоянно

ü  хорошая атмосфера,

ü  корректность,

ü  интеллигентность

ü  мотивированных,

ü  честных в отношениях

ü  говорят, что думают,

ü  не таят ничего за пазухой

 

ü  могут поддержать

ü  которые не скажут

ü  с пониманием отнесутся к ситуации

ü  интриги,

ü  конфликты,

ü  жалобы

 

Как вы заметили, процесс и результат уже не так радикально влияют на модели поведения – скорее дают им некоторую окраску. Такую же окраску дает экстравертность и интровертность в характере сотрудника. Напомню, что это такое:

Впервые данные характеристики людей появляются в работе Карла Юнга 1921 года «Психологические типы». Согласно Юнгу, экстраверт предпочитает социальные и практические аспекты жизни погружению в мир воображения и размышлений. Интроверт же предпочитает размышления и воображение операциям с реальными внешними объектами.

Другими словами, экстраверт имеет ярко выраженную потребность облечь эмоции в слова. Интроверт тоже может сказать, но не имея потребности, сам определяет, говорить ему или лишний раз промолчать.  Есть даже распространенная шутка «Гораздо проще заставить интроверта спросить, чем экстраверта заткнуться». Она точно отражает яркие степени и той и другой черты личности.

 

Что здесь важно понимать. Экстраверт как на ладони – он говорит и мы легко его идентифицируем. И можем подобрать нужный ключик к управлению таким человеком. С интровертом сложнее. Он не всегда открывается, часто молчит и  о последствиях его размышлений мы узнаем поздно, порой слишком поздно. Поэтому так важно особенно по последним грамотно оценивать их потенциал на интервью, сводя в единую матрицу результаты оценки.

 

МАТРИЦА РЕЗУЛЬТАТОВ ОЦЕНКИ – ПРОГНОЗ МОДЕЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ

 

В основе матрицы результатов оценки лежит классический SWOT анализ – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. В данном случае по кандидату – будущему сотруднику. Но поскольку в характере человека нет оценочной составляющей, то чтобы нарисовать сильные и слабые стороны, а также потенциальные угрозы, нам необходим рядом функционал будущего сотрудника и условия работы, включая портрет руководителя и корпоративную культуру. Вот тогда мы и сможем расписать весьма подробно и в полной мере, как именно будет сотрудник вести себя по 360 градусов – то есть со своим шефом, с коллегами, клиентами, подчиненными, как будет справляться с иными задачами (например, с документооборотом и пр.).

 

Алгоритм формирования оценки:

 

  1. Оцените:

    ¨  Доминирующий тип референции (или соотношение)

    ¨  Преобладание стремления или избегания (или соотношение)

    ¨  Преобладание процесса или результата (или соотношение)

    ¨  Экстраверт или интраверт (если выражено)

    ¨  Уровень IQ (выше среднего/ средний/ ниже среднего)

  2. Опишите/ спрогнозируйте результирующие модели поведения кандидата
  3. Оцените потенциал и риски относительно ожиданий компании
  4. Если кандидат подходит, опишите принципы управления и развития кандидата для его будущего руководителя

 

 

Табл.: Матрица оценки результатов и прогностическая модель поведения

Сильные стороны будущего сотрудника при взаимодействии с:

  • Клиентами
  • Коллегами
  • Боссом
  • Подчиненными

Слабые стороны руководителя при взаимодействии с:

  • Клиентами
  • Коллегами
  • Боссом
  • Подчиненными

Возможности босса по наиболее эффективному использованию и развитию руководителя:

  • Специфика постановки задачи
  • Специфика мотивации.
  • Специфика системы контроля
  • Направления развития

Угрозы для рабочего результата в отношении:

  • Клиентов
  • Коллег
  • Босса
  • Подчиненных данного сотрудника

Наши тренеры:

Яндекс.Метрика