Политика по персоналу: часть 6

ПОДБОР РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ МАГАЗИНА.

ОЦЕНКА РИСКОВ. ПРОДОЛЖЕНИЕ.

 

В прошлом номере мы начали рассматривать технологию подбора руководящих кадров и использовали для этого метод анализа метапрограмм. Напомню, что этот метод позволяет нам оценить характерологические особенности кандидата и на их основе спрогнозировать основные модели поведения будущего руководителя. А это уже в свою очередь поможет нам предусмотреть основные риски, связанные с должностью, и выбрать правильный стиль управления и развития сотрудника, чтобы получить от него максимум эффекта в работе и минимум потерь.

Первой плоскостью характера, которую мы достаточно подробно разобрали, стал тип референции – склонность сотрудника к самостоятельному принятию решений или к их заимствованию. В данной статье мы остановимся еще на одной плоскости: стремлении-избегании.

Напоминаю основные постулаты анализа метапрограмм:

1. Крайностей не бывает – в каждом человеке в той или иной степени представлены все грани каждой плоскости, есть лишь индивидуальные преобладания – или особенности. Именно их мы и отслеживаем.
2. Плюсов и минусов в оценке характера человека нет! Сильной стороной или слабостью те или иные черты характера становятся лишь в определенных условиях. Меняются условия, меняется способность человека в ней реализовываться. Поэтому результаты проведенного анализа надо сравнивать с условиями работы сотрудника и только после этого давать оценку его проф.пригодности.
3. Характерологические особенности и интеллект – параллельные вещи. При любом характере интеллект либо присутствует в полной мере, либо снижен. Это влияет на проявления характера, но сам характер не меняет.
4. Рекрутер тоже имеет свой характер и может проецировать свое представление об «идеале» на кандидата. Зачастую, это приводит к ошибкам. Поэтому все, что нам в кандидате сильно не нравится, а также все, что сильно нравится нужно подвергнуть максимально пристальной диагностике, стараясь повысить объективность.

Если мы придерживаемся этих простых принципов оценки – то сможем существенно повысить результативность подбора руководителей.

ПЛОСКОСТЬ ВТОРАЯ: СТРЕМЛЕНИЕ – ИЗБЕГАНИЕ

Если вы спросите коллегу, каким должен быть идеальный выходной, он может ответить, например, так: «чтобы спать, книги читать, телевизор смотреть, и чтобы никто не трогал». Это один из диагностических приемов, позволяющих выявить элементы стремления и избегания в характере собеседника. К стремлению, конечно же относится все, чего он «хочет, чтобы было» - «спать, читать, смотреть…». К избеганию – все, чего он «хочет, чтобы не было» или «не хочет, чтобы было».  Итак, у стремления и избегания есть цели и они выражены фразами «хочу» и «не хочу». Стремление в нашем характере позволяет, желая чего либо, двигаться за этой целью – то есть развиваться в данной направлении. Наше избегание, напротив, позволяет нам удерживаться от опрометчивых поступков, предупреждая проблемные ситуации. Развивается ли стремление и избегание? Как модели поведения, несомненно. Дети в большинстве своем все стремление – им все интересно, они всего хотят и если им не препятствовать, а направлять, то их стремление проявляется весьма ярко, а значит и развитие. В то же время жизненный опыт приносит не только успехи, но и потери – большие и крохотные. Именно они и формируют наше избегание. И чем старше человек, тем больше негативных последствий людских поступков он в состоянии прогнозировать. В то же время стремление и избегание как черта характера формируют взгляд на мир. Стремление ищет в окружающих явлениях выгоду и пути ее достижения, нередко пренебрегая риском. Избегание, глядя на тот же мир, видит возможные проблемы и ищет пути их избежать. Преобладание той или иной плоскости характера существенно влияет на модели поведения человека и, конечно же, сотрудника.

 

МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ, ВЫЗЫВАЕМЫЕ СТРЕМЛЕНИЕМ:

Говоря о мотиваторах сотрудника, мы говорим о его стремлении. Цели стремления могут быть очень различны, но принципиально разделим их на две группы. Одни формируются внутренней референцией – это долгосрочные мотиваторы, которые человек продумал самостоятельно и целенаправленно идет к их реализации. К ним нередко относят представление кандидата о его карьере, образе жизни, его систему ценностей. Другие формируются внешней референцией. Ее мотиваторы, как вы помните, зависят от внешнего мира – поэтому они часто краткосрочны и меняются под влиянием обстоятельств. В глобальном социальном масштабе мы называем такое явление «модой». Впрочем, какими бы ни были мотиваторы. Если стремление ярко выражено – а это означает, что человек очень хочет достичь своих целей, то все его модели поведения подчинены именно этой цели. Как это выглядит в долгосрочной перспективе? Если среди стратегических мотиваторов умного человека – стать директором сетевой розницы, то мы получим очень целеустремленную личность, которая будет жить на работе, учиться тому, что поможет продвигаться наверх. Личность, которая будет налаживать связи с теми людьми, что помогут продвижению, давать отличные результаты на каждом этапе своей работы и активно пиарить их и себя.    Если же основной стратегический мотиватор – семья, то работа для нашего кандидата – ни самоцель, а средство существования и обеспечения семьи. Работать он будет строго по часам, крайне редко в выходные дни, будет чаще брать больничные, когда дети болеют (женщины) или что-то происходит в семье. Может создавать семейную атмосферу на работе, особенно сотрудники в возрасте. Это в одном случае будет работать на дружный слаженный коллектив, в другом чревато или поблажками или, напротив, требованием к подчиненным жить вместе с шефом на работе. Если кандидат хочет денег – то он будет активно их зарабатывать. Если он хочет столько, сколько ему может дать компания, то он будет работать ей во благо. Однако в тот момент, когда он решит, что его доходы сильно отстают от его запросов, он либо поменяет компанию, либо найдет способы заработать больше другим путем.

Обращаю ваше внимание на очевидный и крайне значимый факт. Пока мотиваторы сотрудника совпадают с возможностями компании, это наилучший тандем. Не надо ни подстегивать, ни контролировать! Стремление, добиваясь своей цели, будет автоматически приносить пользу предприятию. Меняются мотиваторы, меняется лояльность сотрудника к компании. Отсюда очевидный вывод – необходимо знать мотивы кандидата (их диагностику мы рассматривали в предыдущих номерах нашего журнала).

Краткосрочные мотиваторы проявляются по том же принципу. Если у нашего стремления в планах на вечер пятницы – поход в театр в приятной компании, то стремление будет загодя к этому готовиться. К пятнице все основные и срочные дела будут сделаны, несрочные раскиданы на другие дни или делегированы. Если в пятницу все же с утра что-то свалится, стремление либо переделает все в два раза быстрее, чем обычно, удивив всех небывалой энергией, либо придумает, как от этого избавиться. Причем в достижении своей цели стремление проявляет чудеса изобретательности и изворотливости! Стремление, когда чего-то хочет, крайне креативно!

Надо сказать, что если все складывается именно так, как стремление и задумало, и достижение цели становится очевидным, то душевное состояние стремления можно обозначить словом «полное удовлетворение», даже «эйфория» - смотря какова значимость цели. В этом состоянии стремление излучает счастье, благожелательность, успешность, позитивную энергию. Это и есть харизма. Стремление не волнуют мелкие бытовые проблемы, так как это все для него не важно. К таким людям притягиваются, рядом с ними всегда есть кто-то, кто хочет получить свою часть успеха.

Однако  в какой-то момент на пути цели может возникнуть непреодолимое препятствие, например, желаемую карьерную позицию кто-то занял, в семье проблемы, в пятницу вечером руководство назначило совещание, от которого никак не отвертеться... Тогда состояние стремления резко падает вниз – у стремления практически нет иммунитета к негативу. Так как цель в отдельный период времени, как правило, одна и все ей подчинено! А тут она рушится на глазах. В таком состоянии стремлению лучше не попадаться на пути, сметет. Все вокруг становиться плохо, все становятся врагами. Особенно те, кто явился непосредственной причиной краха. Ведь стремление использует мир как ресурс достижения поставленной цели. И вот кто-то стал анти-ресурсом! А стремление изобретательно. Если есть способ обойти препятствие – обойдет, если нет – будет пытаться его снести. Надо также отметить, что внутренняя референция в состоянии своего негатива сама начинает искать пути выхода. Внешняя референция задействует внешние ресурсы и найдет внешнюю помощь. Кстати, для внешней референции может стать спасением замена цели на другую – цель ведь была заимствованной и краткосрочной. Вечернее кафе с той же компанией после спектакля – очень даже неплохой выход. А вот внутренняя референция от цели не отказывается. И если вы продвинули на позицию, которую она так хотела, другого сотрудника, и наше стремление внешне «приняло» ситуацию – будьте уверены, оно не «успокоилось». Оно либо что-то замыслило внутри, либо во вне компании. И если вы не выясните сразу – будете поставлены перед фактом.

Еще один любопытный феномен. В состоянии негатива стремление может быть даже агрессивно, вести себя не корректно, рвать и метать… Но вот кто никогда не увидит умное стремление в таком неприглядном виде, так это его ресурс. Если от вас по-прежнему зависит достижение его цели, то есть вы являетесь ресурсом, стремление соберет всю силу воли в кулак, и будет также  харизматично, как и прежде. Вы не получите ни негатива, ни негативной информации.

У стремления вообще талант устанавливать отношения. Оно настолько искренне направлено на свой ресурс, что быстро сближает дистанцию. Оно замечает все, что вы цените и любите, оно будет давать вам именно то, что вы хотите получить – от информации до результатов, оно будет вскоре знать о вас многое не только по работе, вы сами захотите поделиться личным, поскольку стремление умеет слушать, понимать и подстраиваться. Стремление – мастер подстройки, когда оно того хочет! И даже если его подчиненные  (те, что не являются ресурсом) будут жаловаться вам, что с ними он совсем другой человек, так ведь результат замечательный, да и у вас совсем иное мнение…

 

МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ, ВЫЗЫВАЕМЫЕ ИЗБЕГАНИЕМ:

Избегание, как мы уже определили, хочет избежать проблем. Оно нам необходимо, как и стремление. Это наша защита от угроз внешнего мира. Люди с очень малым процентом избегания в характере долго существовать не могут – слишком велики риски. Однако избыток избегания тоже придает характеру определенную специфику.

Избегание любое начинание анализирует на предмет возможных рисков.  Внутренняя референция как правило точно знает, каких именно проблем хочет избежать и подвергает критике именно эту область задачи. Внешняя референция, не будучи уверенной, чего конкретно следует избегать, на всякий случай бессистемно тревожится по многим поводам.

Избегание хочет получить гарантии, что проблем не возникнет. Поскольку гарантии на все ситуации не найти, то избегание может отказываться от выполнения новой задачи. Так как в его понимании лучше все оставить как было, ничего не меняя, чем рисковать. Избегание – консерватор, особенно с внешней референцией. Если у внутренней референции избегание выглядит как принципы и критика, то у внешней референции – как постоянная тревожность, нытье или даже паника. Внешняя референция, не имея таких принципов, заменяет их инструкциями, и во избежание проблем – строго придерживается прописанных правил или распоряжений руководства. Тем самым оно получает возможность в случае возникновения проблемы скидывать ответственность за негативные последствия.

Избыток избегания в характере тяжело воспринимается не только самим сотрудником, но и его окружением. Подчиненные руководителя избегания, как правило, не получают похвалы. Их результаты оцениваются либо как нормальные, либо подвергаются уточнениям и/или критике. Руководитель более высокого уровня тоже получает в основном обращения с проблемами и сопротивлением, что его не может радовать. А в случае с внешней референцией эти обращения могут сопровождаться еще и вопросами «что делать???» - то есть перекладыванием ответственности на собственное руководство.

В результате избегание (особенно с внутренней референцией) часто изолируют коллеги и руководство, поскольку с ним проще не сталкиваться – сразу получишь массу сопротивления. Если сотрудник-избегание  - одиночка по характеру, он это переносит стойко. Если же он коллективный игрок, то ему приходится непросто. Он пытается вовлечь в свои переживания или критическую дискуссию окружающих, но не получает должной отдачи. Более того, поскольку ища проблемы, рано или поздно он на них наталкивается, он произносит свою любимую фразу: «Ну вот, я так и знал. А ведь я говорил, но меня как всегда никто не послушал!». Он не злорадствует, он искренне переживает, что риска можно было избежать, а этого не удалось сделать. Он также не понимает, зачем что-то менять, если и так все нормально? Ему не нужно движение вперед, ему нужен уход от проблемы. Вперед сильное избегание двигается только тогда, когда убедительно понимает, что если оно ничего не сделает – будет еще хуже. Избеганию нельзя предлагать «сделаешь – получишь». С ним надо разговаривать от противного: «Чтобы избежать проблем, нужно сделать…». Избегание с внутренней референцией нужно подталкивать к тому, чтобы оно само находило пути решения задачи без риска.

Важно понимать, что основной мотиватор избегания – стабильность! И тогда любой руководитель сможет успешно управлять избеганием.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ:

Люди стремления лучше всего работают, когда их цели совпадают с целями компании, поэтому крайне важна оценка мотиваторов кандидата на интервью. Люди стремления движутся вперед, поэтому они себя эффективней реализуют в развивающихся компаниях, направлениях, позициях. Люди с большим процентом избегания в характере лучше всего работают на позициях, которые требуют поиска проблем и их профилактики – это служба безопасности,  бухгалтерия, юристы, аудиторы – все, кто призван обеспечивать безопасность бизнеса. И им, конечно же, не следует занимать позиции, связанные с его развитием – движение вперед будет минимальным и очень медленным, если будет.

ТЕХНОЛОГИЯ ОЦЕНКИ СТРЕМЛЕНИЯ-ИЗБЕГАНИЯ НА ИНТЕРВЬЮ:

Как и в случае с типом референции, форма вопросов крайне важна. Не меняйте ее, иначе вы получите недостоверную информацию.

Примеры вопросов для диагностики:

p  Что для вас важно в работе?

p  Какой покупатель для вас оптимален?

p  Какой коллектив для вас оптимален?

p  Опишите идеальное для себя место работы

p  Опишите оптимального для себя подчиненного/руководителя

p  На что вы обращаете внимание при выборе места работы?

Ответы, отвечающие формулировке «чтобы было» - засчитываются в шкалу стремления. Ответы, соответствующие формулировке «чтобы не было» - засчитываются в шкалу избегания.

Что мы оцениваем? На сей раз это не только количественная составляющая, но и качественная. Важно, что именно попадает в «хочу», а что в «не хочу». Зная такие детали, вы сможете грамотно мотивировать сотрудника.

Пример анализа:

p  Вопрос:  На что вы обращаете внимание при выборе места работы?

Ответ: «На имиджевую составляющую, в первую очередь. Мне важно, чтобы компания была известная, развивающаяся. Поскольку я ориентирован на долгосрочную работу и карьерный рост, то большая филиальная сеть – значимый для меня момент. Руководитель – весьма немаловажный фактор. Хочется понимающее руководство, мудрое, справедливое, а не когда тебя просто используют и не ценят. Шеф должен уметь ставить задачи, а не просто спихивать на тебя все подряд.  Должен уметь оценить результаты объективно – я сам так делаю и хочу получить такое же отношение. Коллектив тоже важен – для нормальной работы нужна хорошая, комфортная атмосфера, без интриг, без конфликтов лишних».

Анализ ответов:

Ответы, засчитываемые в шкалу стремления:	Ответы, засчитываемые в шкалу избегания:
ü  имиджевую составляющую ü  известная ü  развивающаяся ü  долгосрочную работу ü  карьерный рост ü  большая филиальная сеть ü  понимающее руководство ü  мудрое, ü  справедливое ü  ставить задачи ü  оценить результаты объективно ü  хорошая, комфортная атмосфера	ü  используют ü  не ценят ü  спихивать на тебя все подряд ü  без интриг, ü  без конфликтов лишних