ПОДБОР РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ.
ОЦЕНКА РИСКОВ.
Когда мы говорим о руководящих кадрах, то имеем в виду ключевых лиц предприятия – это в первую очередь, директора, а также весь топ-менеджмент. В зависимости от масштабов бизнеса это может быть и коммерческие директора, и финансисты, и главные бухгалтеры, и т.д., и т.п. То есть те должности, которые требуют особой высокой квалификации по специальности, опыта, так как предполагают высокую зону ответственности. Конечно, мы стараемся на ключевые позиции подобрать с хорошим опытом и наиболее талантливых кандидатов. В то же время надо определенно давать себе отчет в том, что талантливый сотрудник на ключевой позиции может принести не только много пользы, но также много ущерба. Все будет зависеть от его лояльности к организации. Мы уже рассматривали с вами лояльность сотрудников в предыдущих номерах журнала и убедились, что это качество определяется совпадением персональных целей кандидата с возможностями компании. В том случае, если его система ценностей и цели отклоняются, мы обязаны уметь прогнозировать нежелательные модели поведения, чтобы их предупредить. Какие же инструменты предлагает нам для этого рынок?
Предлагаю рассмотреть один из высоконадежных инструментов – анализ метапрограмм. Данная методика позволяет оценить плоскости характера кандидата и спрогнозировать основные модели его поведения ДО ТОГО, как вы примете решение о его найме на работу. Другими словами, она позволяет «заглянуть в будущее» минимум на год вперед и посмотреть, как будет вести себя кандидат, получивший конкретную должность. Плюс методики заключается еще и в том, что ее крайне сложно обмануть, так как она оценивает не «что» человек говорит, а «как» он это делает. Правда, сама оценка тоже не очень проста, но при наличии желания ее может освоить каждый. Надо только хорошо понимать не только как оценить плоскости характера, но и какие модели поведения влечет за собой та или иная комбинация черт характера.
Возьмем для нашей с вами задачи три основные плоскости характера кандидата и последовательно рассмотрим каждую, накладывая их друг на друга.
ПЛОСКОСТЬ ПЕРВАЯ: ТИП РЕФЕРЕНЦИИ
Тип референции есть не что иное как способ принятия решения. Для этой цели каждый человек использует входящую информацию. Однако распоряжается он этой информацией по разному. Какую-то информацию он берет на веру, целиком и полностью доверяя внешнему источнику. Какую-то информацию подвергает сомнению, пропуская через собственные внутренние ощущения. В результате у человека появляются два принципиально разных вида решения – заимствованные извне и, наоборот, сгенерированные им самостоятельно. Первый способ принятия решения, а правильней будет сказать – его заимствования, получил название ВНЕШНЯЯ РЕФЕРЕНЦИЯ. Второй способ принятия решения, при котором конечный вывод человек делает самостоятельно, слушая лишь свой внутренний голос, получил название ВНУТРЕННЯЯ РЕФЕРЕНЦИЯ.
Надо сказать, что оба способа присутствуют в каждом человеке. Крайностей не бывает! Просто кто-то склонен больше к внешнему мнению, заимствованию и его референтная группа (группа источников информации, мнение которых он уважает) довольно широкая. Это и люди, и пресса, и иные средства массовой информации, а также статистика, документы, политики. Другие люди тяготеют в подавляющем большинстве случаев к самостоятельному принятию решений, советуясь редко и далеко не со всеми. А только с той узкой референтной группой, в которую они ввели тщательно отобранные ими же самими источники информации.
Кстати, ни плюсом, ни минусом тот или иной тип референции не бывает. Другое дело его проявления в виде моделей поведения. Они могут в одних ситуациях очень помогать человеку, а в противоположных мешать. Так что оценку можно дать только кандидату на определенную позицию, но не человеку!
И еще важный аспект – тип референции никак не связан с интеллектом. Умная внутренняя референция генерирует обдуманные решения. Умная внешняя советуется с умными и авторитетными источниками информации. Если же бог интеллекта недодал, то и там и там мы получим массу глупости и непоследовательности как на уровне решений, так и на уровне их источников.
МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ, ВЫЗЫВАЕМЫЕ ВНУТРЕННЕЙ РЕФЕРЕНЦИЕЙ:
Про некоторых людей часто говорят: «У него есть два мнения – свое и неправильное». Это люди с ярко выраженной внутренней референцией. Их внутренняя референция заставляет их любить и предпочитать принимать решения по большей части единолично, либо с учетом немногих авторитетных для них источников информации. Они могут посоветоваться со своей референтной группой до окончательного принятия решения. Причем при этом как правило сами задают интересующие их вопросы, не будучи готовы слушать любую входящую информацию, а стремясь к конкретике. Но после того, как решение принято, единственной их целью в общении и работе становится доведение его до сведения окружающих и реализация.
Вы можете попытаться с ним поспорить. В ответ получите массу аргументов. Они – плод его обдумываний, ведь он сам шел к принятию решения. Любой, кто попытается подвергнуть критике аргументы или само решение, получит немедленный отпор. Критика воспринимается как неуважение к его мнению, а значит, и к нему лично! Спорить, доказывать, отстаивать, даже давить – вот модели поведения, свойственные внутренней референции.
А вот чего она умеет крайне плохо – так это слышать собеседника. Зачем? Ей это теперь, после принятия решения, совсем не интересно. Поэтому даже, если она молчит и делает вид, что слушает – на самом деле про себя в это время готовит очередной аргумент.
Если в человеке внутренней референции много, то у него имеется точка зрения на очень многие явления жизни и сферы работы. И он требует от окружающих его людей не просто уважения к одному мнению, а признания, порой подчинения своему авторитету. Он предпочитает звание эксперта по теме, особенно его интересующей. Это один из самых сильных мотиваторов внутренней референции.
Любя персональную зону ответственности – там, где можно принимать решения, внутренняя референция часто стремиться к карьерному росту, к высоким должностям (директора) или к отдельным проектам, творческим видам работы (IT гении). То есть туда, где она сможет реализовать свою потребность в самостоятельности.
У внутренней референции есть и свои зоны демотивации. Помимо критики, о которой мы уже упомянули, это навязанные советы или иная точка зрения. По мнению внутренней референции, советы хороши, когда их спрашивают! «Учить жить» ее не надо – так она часто отвечает. Она сама разберется, как ей быть.
Еще один демотиватор – это рамки чужих правил, в которых ее ограничивают. Внутренняя референция предпочитает создавать правила сама. Поэтому она может принять чужие политики на время ради своей цели, но при первой же возможности их нарушит. Она не любит инструкций, если только сама их не разработала.
Таким образом, профессиональная и умная внутренняя референция прекрасно работает в ситуациях развития бизнеса, особенно с нуля. Она умеет принимать решения и нести за них ответственность. Она берет на себя управление в периоды форс-мажоров и кризиса, надеется в первую очередь на себя. Она умеет подбирать сотрудников сильных, так как является самодостаточной личностью. Однако авторитарная модель руководства не позволяет задерживаться «звездам». Основные риски директора с внутренней референцией связаны с тем, что он задействует малое число источников информации и видит меньше вариантов решений, чем мог бы. Он плохо управляем и может принять решение, правильное для бизнеса своего предприятия, но противоречащее общей стратегии и политике компании. Ну а если его цели разойдутся с целями организации, руководство узнает уже о последствиях.
МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ, ВЫЗЫВАЕМЫЕ ВНЕШННЕЙ РЕФЕРЕНЦИЕЙ:
Люди с внешней референцией сильно зависят от внешнего мнения, совета и внешней оценки. Не имея склонности к самостоятельному принятию решения, они нуждаются во внешней опоре и руководстве. Этой опорой являются правила общества, компании, семейный уклад. Иногда руководство их жизнью берет на себя один человек – лидер (с внутренней референцией). Он может быть второй половиной, родителем или руководителем компании. В последнем случае сотрудник с внешней референцией перемещается за своим шефом с должности на должность, из компании в компанию, не отставая ни на шаг – как верный член команды. В случае возникновения вопроса об ответственности, человек с преобладанием внешней референции склонен перекладывать ответственность на источник. Вы часто от него можете услышать фразы «Так принято», «Я действую по инструкции», «Начальник так сказал», «Все же так делают». Ему спокойно и комфортно в условиях понятного алгоритма действий. Для того, чтобы стать более самостоятельной в отсутствие руководящего, умная внешняя референция может много читать, знать, заимствуя алгоритмы и правила из собственного и чужого опыта. Она умеет учиться на чужих ошибках.
Спорить человек с внешней референцией не станет, своих аргументов у него нет – он их заимствует из тех же источников, что и решения. А вот если знает много, может вести долгие дискуссии, ссылаясь то на один, то на другой источник информации. Поэтому люди с внешней доминантой более доброжелательны. К тому же в отличие от внутренней референции, внешняя не мешает хорошо слышать. Поэтому наш потенциальный сотрудник слышит все, что говорят вокруг. В отсутствие одного лидера, при необходимости принятия решений он опрашивает всех, кто так или иначе может помочь. Интеллект позволяет отбирать экспертов. А неумение делать быстрые выводы заставляет перепроверять информацию, сталкивая мнения из разных источников. Так, если внешняя референция в одном месте услышала одну информацию, а в другом противоположную, она обязательно скажет: «А вот Иванов считает иначе, чем вы. Вы что думаете по этому поводу?». И собеседник начинает дискутировать уже с Ивановым сквозь голову нашей внешней референции. Подобная модель поведения открывает поистине безграничные возможности для человека с интеллектом. Умея консолидировать информацию и провоцировать ее рассмотрение с разных сторон, внешняя референция создает условия для принятия консолидированного, взвешенного решения. И если она опрашивает экспертов, то грамотность решения обеспечена.
Умная внешняя референция в управлении много знает и окружает себя экспертами. Не очень умная подбирает слабых. На их фоне она выглядит лучше. Глупая внешняя референция просто беспорядочно сталкивает мнения. Это порождает риск генерации сплетен и интриг.
Чтобы быть уверенной, что она действует правильно, внешняя референция, как мы уже сказали, нуждается во внешней оценке. Несомненно, такой человек ждет одобрения и похвалы. Они – индикатор того, что все происходящее идет как надо. Впрочем, если что-то не так, то внешней референции требуется точное указание, что именно не так и как это исправить. Инструкции и алгоритмы – базис уверенности внешней референции.
Основные выводы. Внешняя референция хороший исполнитель либо чужой воли, либо налаженных бизнес-процессов. Лучше всего она функционирует в условиях четкого руководства, четко поставленных целей и понятных критериев оценки. Внешняя референция незаменима для поддержания уже работающего бизнеса, она четко следует правилам, не отклоняясь от принципов и не изобретая новых процессов. Она демократична как управленец, не устраивает революций, нуждается в поддержке и одобрении руководства, охотно дает для этого обратную связь и потому легко управляема. К тому же, чем она умнее и опытней, тем более автономна. Слабости внешней референции проявляются в ситуациях, не предусмотренных процедурами и инструкциями. Она может не дать в отпуске отдохнуть руководству, названивая в нестандартных ситуациях, ожидая поддержки и указаний. В острых ситуациях она немедленно скидывает с себя всякую ответственность, замирая и прячась, откладывая принятие решения – «авось само разрешится», либо панически обзванивает всех, спрашивая «что делать?» и взывая «кто нам поможет?». Паника заразительна и может передаваться по цепочке сотрудников с внешней референции со скоростью звука телефонного звонка.
Как оценить на встрече с кандидатом его доминирующий тип референции?
Ниже перечень вопросов, которые вы можете ему задавать. Они должны быть связаны с теми сферами, которые предстоит выполнять будущему сотруднику в рамках работы. Тип референции в разных областях жизни человека может быть разным.
Основная структура вопросов предполагает, что мы выясняем, каким образом (или способом) человек принимает решение по данным рабочим темам.
¨ Вы хороший руководитель? Почему вы так считаете?
¨ Вы хорошо управляемы? Почему вы так считаете?
¨ Вы умеете принимать решения? Почему вы так считаете?
¨ Как вы определяете, какого из двух неплохих кандидатов взять на работу?
¨ Как вы принимаете решение об увольнении сотрудника?
¨ Как вы определяете целесообразность задачи, поставленной перед вами руководителем?
¨ Как вы определяете, какое из двух вариантов рабочих решений верно?
Очень важна форма вопросов – не искажайте ее. Иначе ответы потеряют валидность. По каждой теме, которая вас интересует, нужно задать минимум 3-5 вопросов. Получите в совокупности 10-15 ответов. Это количество может считаться приемлемым для диагностики. Дальше подвергните ответы математической обработке.
ð Ответы, содержащие ссылки на объективный результат, факты, мнение другого человека (людей), общепринятые нормы, средства массовой информации и подобное, засчитываются в шкалу внешней референции
ð Ответы: «Я так чувствую», «Мне самому нравится», «Я вижу», ссылки на внутреннее ощущение и собственную оценку и им подобные засчитываются в шкалу внутренней референции
После того, как вы оценили ответы за каждый из типов референции, посчитайте количество баллов с той и с другой стороны и найдите место на шкале (см. Табл.1). Если в рамках одного вопроса было несколько ответов, посчитайте их соотношение в пропорции.
Табл. 1: Шкала оценки результатов анализа (по материалам С.Ивановой)
|
p 50%*50% – баланс. Очень хорошо для сотрудников, выполняющих содержательно сложные виды работ, требующие периодического принятия самостоятельных решений, в то же время сильной ориентации на людей (менеджер по работе с ключевыми клиентами, торговый представитель, развивающий новое направление, сотрудник отдела логистики, финансовый аналитик, бухгалтер среднего звена).
|
|
p 60-70% (внутренняя)*40-30% (внешняя). Руководящая работа среднего уровня, требующая частого принятия самостоятельных решений и умения отстаивать свою точку зрения и в то же время учитывать поведение и желания партнеров и/или групповую динамику. (Руководитель среднего звена, менеджер по персоналу, тренер, руководитель проектов)
|
|
p 80-90% (внутренняя)*20-10% (внешняя). Руководящая работа высокого уровня, некоторые виды контролирующих работ, требующие умения, учитывая разные варианты, настаивать на правильной стратегии и сопротивляться давлению и манипуляциям.
|
|
p 100% (внутренняя) – как было сказано выше.
|
|
p 30-40% (внутренняя)*70-60% (внешняя). Работа, связанная с сильной ориентацией на других людей, не связанная с постоянно требующимся умением отстаивать свою точку зрения и вести себя достаточно независимо (торговый представитель, работающий с постоянными клиентами, секретарь, младший бухгалтер и т.д.).
|
|
p 0-20% (внутренняя)*100-80% (внешняя). Исполнительская работа, требующая хорошей управляемости и практически никогда не требующая отстаивания своей позиции.
|
Пример ответов на вопрос по диагностике типа референции:
Вопрос: Как вы считаете, вы хороший водитель?
Ответ: Неплохой
Вопрос: Почему вы так считаете?
Ответ: Ну, во-первых, у меня за последние три года не было ни одной аварии, я всегда хорошо чувствую машину, я интуитивно предвижу ситуацию на дороге. Доезжаю до работы зачастую быстрее других, тем, как я паркуюсь - восхищаются даже охранники. Кстати, иногда они меня просят припарковать другие автомобили – у нас немного места и парковаться приходится впритык.
Анализ ответов:
|
Ответы, засчитываемые в шкалу внутренней референции: |
Ответы, засчитываемые в шкалу внешней референции: |
|
ü я всегда хорошо чувствую машину (ссылка на собственную оценку) ü я интуитивно предвижу ситуацию на дороге (ссылка на собственную оценку)
|
ü за последние три года не было ни одной аварии (ссылка на факт) ü доезжаю до работы зачастую быстрее других (ссылка на факт) тем, как я паркуюсь - восхищаются даже охранники (ссылка на факт) ü иногда они меня просят припарковать другие автомобили (ссылка на факт) |
