Политика по персоналу Часть 4.

МЕТОДИКИ ПОДБОРА И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.

ПРОДОЛЖЕНИЕ.

 

ОЦЕНКА ЛОЯЛЬНОСТИ: МОТИВАТОРОВ И ДЕМОТИВАТОРОВ

 

Из практики моих тренингов

 

Группы в качестве задания прописывали профиль кандидата, проще говоря – составляли список требований к будущему сотруднику. В указанный список должны были войти необходимые для работы знания, навыки, модели поведения и ценности кандидата. Групп было три, должностей, к которым писался профиль, тоже. Когда задание было выполнено, требования у каждой группы получились разные, что было логично для разных позиций. Однако было и то, что объединяло все три результата. Это было ожидание «лояльности» от будущего сотрудника.

- Скажите, лояльность «к чему или к кому» вы хотите получить? – мой вопрос вызвал некоторое замешательство, потом мнения участников разошлись. Кто-то полагал, что к компании, кто-то, что к руководителю. Второй вопрос оказался ещё более сложным:

- Что должен на ваш взгляд делать лояльный сотрудник?

Подумав, будущие руководители будущего сотрудника сошлись на том, что работать хорошо, долго и с удовольствием.

- Тогда скажите, откуда кандидат знает заранее, как и сколько он с вами проработает, если вас он ранее не знал, а о компании, возможно, слышал, но вряд ли знает её досконально.

На этот ответ вопрос получен не был.

 

Беря сотрудника на работу, мы очень хотим заранее ответить на целый ряд вопросов.

ð  Как долго сотрудник проработает?

ð  Вольется ли он в коллектив, который сложился?

ð  Не будет ли конфликтовать?

ð  Как будет работать после того, как пройдет испытательный срок и уверится, что его не уволят?

ð  Будет ли управляем?

ð  Сможет ли сохранить сложившийся коллектив (для директора) или весь штат разбежится?

ð  Будет ли честен или мы потом недосчитаемся ресурсов?

И так далее, и тому подобное…

Вопросов может быть масса. Все их можно уложить в четыре основные группы:

ü  Эффективность персональной работы

ü  Эффективность взаимодействия в коллективе

ü  Эффективность взаимодействия с руководством

ü  Соответствие будущих моделей поведения ожиданиям

 

Ответы на эти вопросы должны нам дать представление о будущей ЛОЯЛЬНОСТИ сотрудника организации.

Обратимся к Википедии:

Итак, мы хотим, чтобы будущий сотрудник был «благонадежен», «верен» - то есть был готов достигать поставленные перед ним задачи так, как мы ожидаем, причем в тех условиях, которые созданы в компании (корпоративная культура и компенсация).  Но ведь наш кандидат не родился в компании! Для того, чтобы соответствовать нашим ожиданиям, у него должна быть веская причина, а возможно не одна!!

И такие причины действительно есть. Мы называем их «персональными целями».

Господа работодатели! Внимание!!

Любой наемный сотрудник идет работать в компанию не за тем, чтобы решать задачи компании! Он идет в конкретную компанию потому, что полагает, что именно здесь он получит то, чего он хочет!

Желания сотрудника могут быть более глобальными, связанными с долгосрочными перспективами – деньги, карьера, развитие, стабильность. Но не менее важны и каждодневные предпочтения  – атмосфера, руководитель, коллектив, чистота и удаленность места работы от дома, командировки и пр. И сотрудник будет достигать ожидаемых от него результатов до тех пор, пока будет думать, что их достижение позволяет ему сегодня или позволит завтра реализовать его персональные цели!

Но в тот момент, когда в его голову закрадется мысль, что это не так, либо не совсем так, его лояльность даст трещину. И чем больше будет разрыв меду надеждами сотрудника и реальностью, тем быстрее исчезнет его лояльность. 

Мотивы сотрудника определяют его модели поведения.

Нередкая ситуация: сотрудник перешел в развивающуюся сеть с перспективой стать директором компании. Однако, когда появилась вакансия, компания предпочла поставить на это место того, кто проработал в компании несколько лет. С этого момента вероятность того, что сотрудник уйдет напрямую зависит от наличия аналогичных вакансий на рынке. А вот его эффективность, скорее всего, снизится сразу, так как бороться за продвижение ему больше не надо.

Другая распространенная ситуация. Продавец, которому нужны деньги,  приходит в организацию с хорошей бонусной системой. Есть четкий процент от продаж смены, соответственно, сколько заработал, столько и получил. И тут выясняется, что оба напарника работать не хотят, да еще и подсмеиваются над коллегой – мол, работай, работай – нам больше достанется. Очевидно, что активный продавец проработает так максимум до первой зарплаты.

Часто случается так, что сотрудник реализовывает в компании только часть своих желаний, но весьма значимых и терять их не хочется. В то же время, оставшаяся часть не менее весомых желаний заставляет искать доступные способы их реализации. Например, сотрудник любит свою компанию, его вполне устраивает зарплата и коллектив, удобно, что рядом с домом. Но его представления о  руководителе и системе управления сильно расходятся с взглядами его начальника. Другими словами, он лоялен к компании, но не к руководителю. Отсюда прогнозируем возможные конфликты и плохую управляемость при высокой персональной эффективности.

А вот стандартный малоэтичный случай. Сотрудник, основными целями которого являются деньги, становится материально-ответственным лицом. А вот зарплата, предлагаемая компанией,  его запросам не соответствует. Как компенсирует новоиспеченный сотрудник недостаток финансов? Ответим деликатно - любыми доступными в рамках полномочий средствами, которые допускает его система ценностей.

Ситуация «частичной удовлетворенности» - самая распространенная в организациях. В виду доступности любой информации по рынку, кандидату сложно сильно обмануться в своих ожиданиях. Опять же, структура компенсационного пакета известна на старте. И если она не меняется, то эта сторона мотиваторов сотрудника на время удовлетворена. Чего не знает сотрудник заранее – этот как его примет коллектив, как сложатся отношения с руководителем и какую работу ему на самом деле предстоит выполнять помимо той, что он сам себе нарисовал. И если все этот окажется ниже его ожиданий, первой пострадает мотивация на работу, и эффективность сотрудника также окажется ниже ожиданий, на сей раз его работодателей. Но менять принципиально сотрудник пока ничего не хочет. «Частично» его ситуация устраивает, вероятность того, что в другой компании будет лучше – не очевидна. И директор такого сотрудника не увольняет – «частично» результат устраивает, а вероятность того, что другой будет лучше – не очевидна. И работают такие «частично удовлетворенные» сотрудники по торговым точкам своей компании, принося «частично удовлетворительный» результат. Потому как «частично» удовлетворенный сотрудник в компании – это всегда «меньше, чем мог» купивший покупатель.

Для того, чтобы не допустить такой ситуации, нужно сразу подбирать «правильных» людей – то есть тех, чьи персональные цели будут наилучшим образом совпадать с политикой компании по персоналу (см. статью К. Олейник «Кадровая политика. Типовые модели», в №5, май 2011). Тогда прогнозируемая лояльность будет адекватной. А для этого надо хорошо понимать цели кандидатов еще на этапе интервью и выбраковывать неподходящих.

Чтобы оценить мотивы кандидата, можно задать ему прямой вопрос. В последние годы люди охотней стали говорить правду, когда на рынке есть выбор мест работы. Однако, социально желательные ответы встречаются по-прежнему нередко. Это те ответы, которые кандидат полагает «правильными», желая нам понравиться. И чем привлекательней организация, тем больше социально-желательных ответов вы соберете. Поэтому без прикладных методик не обойтись.

Мы уже оценивали предпочитаемые модели поведения и систему ценностей сотрудников, используя ситуационное интервью.

Рассмотрим в данной статье два дополнительных инструмента:

¨  Методика проективных вопросов и предложений

¨  Методика 3+/3- (три плюса и три минуса)

МЕТОДИКА ПРОЕКТИВНЫХ ВОПРОСОВ И ПРЕДЛОЖЕНИЙ

Методика «проективных вопросов и предложений» основана на свойстве человеческого характера давать оценку окружающим явлениям исходя из собственного жизненного опыта, знаний, менталитета.

Так, на вопрос: «Почему при равной зарплате в одних компаниях люди работают с удовольствием, а в других высокая текучесть кадров?» -  одни расскажут нам о коллективе, другие о характере руководителя, третьи начнут с перспектив роста, четвертые с гигиенических факторов (чистота, рабочее место, местоположение офиса, обеды, пр.), пятые затронут тему интересной работы и т.д. Будьте уверены, перечисленные факторы значимы именно для самого отвечающего. Психологи говорят, что это его «проекция».

Вопросы от предложений отличаются всего лишь формой – можете использовать любую - кому как удобно.

Примеры проективных вопросов:

Ответьте на вопрос:

Вопрос	Что оцениваем?
Зачем люди работают?	Основные мотивы кандидата на работу.
Почему при равном уровне доходов одни люди работают хорошо, а другие нет?	Мотивы кандидата на хорошую работу, помимо дохода.
С каким руководителем продавцам работается лучше?	Предпочтения по руководителю
Опишите типичный конфликт?	Ситуация, которую кандидат воспринимает как конфликтную.
Что может заставить хорошего сотрудника уволиться?	Демотиваторы кандидата
Что чаще всего приводит людей к успеху?	Модель успеха кандидата
При каких условиях хороший сотрудник станет работать еще лучше?	Дополнительные мотивы на работу, помимо основных (см. первый вопрос)

Примеры проективных предложений:

Закончите, пожалуйста, предложение:

Предложение	Что оцениваем?
«Идеальный продавец, это….»	За какие качества (как полагает кандидат) его будут ценить
«Хороший покупатель, это…»	Предпочтения по покупателям и зоны демотивации, связанные с покупателями
«Конфликты в торговом зале возникают из-за того, что….»	Причины конфликтов для кандидата
«Люди ищут новое место работы потому, что…»	Причины смены работы для кандидата
«Сотрудник может отказаться выполнить распоряжение директора потому, что…»	Допустимые ситуации  нелояльности к руководителю для кандидата

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ МЕТОДИКИ:

1. Составьте семь наиболее актуальных для вас вопросов
2. Если вы проводите письменное анкетирование, то предварительно озвучьте кандидату примерно следующий текст:

«Я вам сейчас задам семь вопросов. Сами вопросы писать не надо – только ответы. Но чем больше ответов, тем лучше. Например, я спрошу, «каким должен быть идеальный выходной?» – вы пишете первое, что приходит в голову «солнечный, теплый, не готовить, с детьми, кино и т.д.» Минимум 4-5 ответов за 20 секунд, которые я вам дам на каждый вопрос. Времени мало, поэтому пишите все, что приходит в голову – не раздумывая – вопрос в количестве ответов, а не в качестве».

Если вы просто беседуете с кандидатом – то произнесите тот же текст, только пусть кандидат не пишет, а озвучивает ответы вам, вы их сами запишете – обязательно его словами, даже те ответы, которые озвучены как шутка!!

ОЧЕНЬ ВАЖНО! Торопите с ответами, просите ответ сразу, не давая времени подумать, не менее 4-5 ответов на каждый вопрос вы должны иметь для анализа!!!

1. Задавайте вопросы в быстром темпе – давайте не столько ровно 20 секунд на ответ, сколько торопите кандидата давать бОльшее число ответов словами «еще, еще, три ответа - мало». Как только получите ответов 4-5, или увидите, что кандидат иссяк и не знает, что отвечать – задавайте следующий вопрос.

ВАЖНО!: На любой уточняющий вопрос кандидата по поводу того, как ответить на тот или иной вопрос, ваш ответ должен быть только один «Отвечайте так, как вам приходит в голову, как вам самому кажется».

 Скрипт проективного интервью кандидата на позицию консультанта в сеть магазинов косметических товаров

ВОПРОСЫ	ОТВЕТЫ кандидата	ИНТЕРПРЕТАЦИЯ
Что побуждает людей эффективно работать?	Интерес, зарплата, личностный и карьерный рост	Довольно базовые социально-ожидаемые мотивы. Полезно уточнить, что для кандидата – «интересная» работа, какую зарплату он считает хорошей и что такое для него личностный рост.
Хороший клиент, это…	Тот, который не выдает сразу агрессивной реакции, не ставит барьеров, может выслушать, воспринять информацию, которую ему доносит продавец	У кандидата явные сложности с установлением контакта, предпочитает тех покупателей, которые стоят и слушают, что он говорит…. Если в работе агрессивных покупателей много – будут трудности в работе
Хороший руководитель, это…	Понимающий, который не ставит барьеров, не отгораживается от людей	Та же проблема барьера – уже с руководителем. Кандидат ждет от шефа психологической поддержки и открытости, иных ожиданий нет… Если шеф требователен, не склонен к роли «мамы» - может возникнуть демотивация.
Почему у одних консультантов – выполнение плана, успешная работа с покупателями, а у других – сплошные неудачи?	Это зависит от людей, от их подходимости или неподходимости данной работе. Ну и от системы мотивации, конечно.	Условием успеха для кандидата являются не собственные усилия по достижению результата, а внешние обстоятельства «подходит – не подходит». При возникновении первых же трудностей вывод может быть именно такой. Второй фактор успеха – мотивация. То есть для того, чтобы самостоятельно двигаться вперед, нужно, чтобы кто-то другой хотел этого и мотивировал – кандидат это делает не для себя.
Почему одним больше нравится работать с людьми, а другим – с документами?	Те, кто работают с документами, ищут более понятную работу, спокойную. Потому что люди часто непредсказуемы, и с ними сложно.	Еще один явный индикатор трудностей с общением – непредсказуемость людей и понятность документов.
В одних магазинах часто бывают ситуации, когда люди воруют, а в других такого не бывает практически никогда. Почему?	Это зависит от качеств людей. Впрочем, «доверяй, но проверяй» - следить за людьми лучше надо.	Если у вас в организации не будет контроля – возможны варианты.
Директор магазина в отпуске, а продавцы работают хорошо. Почему?	Ну, им нравится здесь работать – вероятно, коллектив приятный, контингент покупателей тоже…	Предпочтения ежедневной работы – коллектив и уровень посетителей
Из-за чего люди испытывают стресс?	Если вдруг конфликт с покупателем, а ты не знаешь, как себя вести… и нет никого рядом, чтобы помочь. Особенно, если народ вокруг.	Неумение работать с конфликтами.

 

Выводы по результатам интервью:

 

Кандидат испытывает явные сложности с установлением контакта с незнакомыми и малознакомыми людьми, не понимает людей, боится конфликтов, особенно публичных. На успешность и активное развитие не ориентирован, несмотря на указанный «рост» в ответе на первый вопрос. Предпочитает комфортную, спокойную атмосферу в коллективе и магазине, дружелюбного, открытого и внимательного руководителя, который сможет заменить в сложной ситуации. 

Учитывая специфику работы консультантов можно прогнозировать у кандидата частые стрессы, неумение подстраиваться под покупателей, уход от активного предложения косметики к простому стоянию возле стойки и ожиданию вопросов со стороны покупателей. Будут регулярные жалобы на претензии посетителей своему руководителю (если тот будет готов слушать) и коллегам. Через месяц такого стресса консультант запросит повышения зарплаты или начнет искать работу поспокойней.

Чтобы избежать таких последствий, нужно будет с первого дня тщательно учить кандидата установлению контакта, работе с конфликтами и агрессией, пониманию типажей посетителей и техникам подстройки. Первое время нужно будет работать рядом с ним, чтобы снимать стресс, не давая ему накапливаться. И оказывать регулярную психологическую поддержку. А также мотивировать заработками, перспективами и приятным коллективом.

Теперь можете принимать решение, брать кандидата или поискать еще.

МЕТОДИКА ТРИ ПЛЮСА И ТРИ МИНУСА

Сама методика предельна проста. Вы озвучиваете кандидату запрос «Назовите три плюса и три минуса…..».  Далее следует любое явление/ ситуация, актуальные для вашей работы. Полученные результаты вы также фиксируете письменно для последующего анализа.

На что следует обратить внимание:

1. На изменение последовательности ответа - кандидат начинает с минусов. Это индикатор негативного отношения к данной теме
2. На количество и весомость аргументов с обеих сторон. Это также индикатор позитивного или негативного отношения к вопросу

Скрипт интервью «3+/3-» второго кандидата на позицию консультанта в сеть магазинов косметических товаров 

	ПЛЮСЫ	МИНУСЫ
Назовите 3+/3- работы с людьми	Интересно, можно обо всем поговорить, обменяться опытом, обсудить сложные ситуации
Назовите 3+/3- работы с документами	А плюсов даже и не знаю…	Можно начать с минусов? Много писанины, цифры какие-то, времени ужас, сколько уходит, скучная работа, не отойти..
Назовите 3+/3- работы в большом коллективе	Опять много общения, знакомства, люди разные, можно многому научиться друг у друга, дружеские отношения, совместное времяпрепровождение вне работы…	Не такой дружный коллектив, как в маленьких магазинах
Назовите 3+/3- карьерного роста	Реализация, саморазвитие какое-то, денег больше	Времени много отнимает и ответственности больше, чем нужно

Выводы по результатам интервью:

Кандидат явно предпочитает работу с людьми, причем строит на работе, в том числе дружеские отношения. Коллектив будет являться для него существенным фактором лояльности магазину. Будет легко и охотно общаться с покупателями. Но также будет  увлекаться личным общением с коллегами в рабочее время.

Не склонен к бумажной работе и не очень склонен к карьерному росту – три раза подумайте, прежде чем его принять. Если нужно, чтобы он делал отчеты по продажам – придется контролировать и перепроверять.

Как вы заметили, методика 3+/3- очень проста и ее легко использовать без практики. А вот проективные вопросы и предложения полезно отработать на нескольких примерах. Для этого предлагаю вам поупражняться.

Задание на дом:

Перед вами анкеты двух кандидатов на должность директора магазина продовольственных товаров. Изучите и сделайте выводы по каждому кандидату.

 

ВОПРОСЫ	АНКЕТА КАНДИДАТА №1	АНКЕТА КАНДИДАТА №2
Зачем люди работают?	ü  Чтобы зарабатывать на жизнь, обеспечивать семью	ü  Самореализация ü  Заработать денег ü  Коммуникация с другими людьми ü  Узнать новое ü  Повысить квалификацию
Что такое хороший подчиненный?	ü  Инициативный, грамотный	ü  Активный, ü  Исполнительный ü  Компетентный ü  Лояльный ü  Коммуникабельный
В каких коллективах продавцы высоко результативны?	ü  Сплоченных, решающих задачи, дружных	ü  Давать оценку ü  Планировать работу ü  Правильно ставить задачи ü  Контролировать
Почему люди идут работать в конкретный магазин?	ü  Стабильность, зарплата, престиж, рядом с домом	ü  Нравится продукция ü  Нравится атмосфера ü  Цели развития
В каких коллективах людям комфортно?	ü  Где доверяют, когда правильные задачи, где решают	ü  Дружный ü  Нацеленный на результат ü  Там, где уважают ü  Там, где ценят профессионализм