Политика по персоналу Часть 2.

МЕТОДИКИ ПОДБОРА И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.

НАЧАЛО. МОДЕЛЬ STAIR.

Подбор персонала – дело ответственное, ведь персонал – один из наиболее дорогих ресурсов и ошибаться в его выборе нежелательно. Поэтому начинать надо всегда с грамотной формулировки цели.

ЦЕЛЬ ПОДБОРА: найти кандидата (ресурс) на конкретную вакансию (должность), обладающего конкретными компетенциями.

КОМПЕТЕНЦИИ – это знания, навыки (умения), модели поведения и личностные характеристики сотрудника на конкретной должности, необходимые для качественного выполнения поставленных перед должностью задач.

Инструментом формулировки цели является так называемый ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ и ПРОФИЛЬ КАНДИДАТА. Профиль должности может отличаться от профиля кандидата тем, что кандидат может не иметь определенных компетенций до прихода в компанию, и приобрести недостающие знания и навыки уже в компании – другими словами, «дорасти» до профиля должности.

Рис.1

Форма для составления профиля должности (кандидата).

ДОЛЖНОСТЬ: (название)
ФУНКЦИОНАЛ (Какие задачи и как должен выполнять сотрудник на регулярной основе)	КОМПЕТЕНЦИИ (Какие знания, навыки (умения), модели поведения и личностные характеристики нужны сотруднику для выполнения поставленных задач)
1. 2. 3. 4…	1. 2. 3. 4…

 

Формирование профиля должности всегда начинается с формирования списка функциональных обязанностей. Функционал в профиле отличается от должностной инструкции тем, что в него непосредственный руководитель может внести правила коммуникации непосредственно с собой, правила взаимодействия в команде и свои ожидания по моделям поведения сотрудника на рабочем месте (а иногда и вне его). Кстати, для самого кандидата знакомство с функционалом профиля весьма полезно, так как из него он извлекает полную картину об ожиданиях своего потенциального руководителя и получает возможность принять более взвешенное решение, готов он или нет соответствовать этим ожиданиям.

Рис.2

Пример профиля должности продавца (функционал).

ДОЛЖНОСТЬ: Продавец торгового зала
ФУНКЦИОНАЛ (Какие задачи и как должен выполнять сотрудник на регулярной основе)	КОМПЕТЕНЦИИ (Какие знания, навыки (умения), модели поведения и личностные характеристики нужны сотруднику для выполнения поставленных задач)
1. Обслуживать посетителей торгового зала в соответствии с инструкцией 2. Соблюдать правила внутреннего распорядка 3. Поддерживать свою зону торгового зала в состоянии, предписанном инструкцией 4. Осуществлять мерчандайзинг в торговом зале в соответствии с инструкцией 5. Собирать и передавать старшему продавцу пожелания/ запросы посетителей 6. Выстраивать свою коммуникацию с посетителями, членами коллектива и руководством в соответствии с принципами корпоративной культуры компании 7. Вносить инициативы в улучшение рабочего процесса 8. Своевременно уведомлять директора магазина о случаях нарушениях коллегами этики поведения на рабочем месте 9. и т.д.

 

Следующим этапом формирования профиля является составление перечня компетенций. Компетенции должны обеспечивать выполнение сотрудником поставленных задач – в идеале ни меньше, ни больше. Если сотрудник окажется более компетентным, чем требования должности, на которую мы его берем – он быстро ее перерастет и захочет большего, либо раньше ожидаемого покинет компанию. Так, например, распространены случаи, когда иностранные граждане, иммигрирующие в Россию – из Молдавии, Белоруссии и других стран СНГ - сначала трудоустраиваются продавцами. Это простой и быстрый способ обрести стабильный доход. Среди них немало людей с высшим образованием. И они, адаптировавшись, конечно же, начинают искать работу, которая более соответствует их квалификации. И если магазин не готов к смене сотрудника через полгода – лучше в самом начале об этом подумать.

Напротив, если сотрудник не будет обладать достаточными компетенциями – его нужно будет обучать. Последнее неизбежно – вопрос всегда только в том, можно ли обучить ключевым компетенциям быстро. Поэтому составляя профиль кандидата, имеет смысл отделять  обязательные компетенции от желательных. Обязательные компетенции – это те, без которых нельзя обойтись на той или иной должности, а приобретение их потребует слишком много времени. Другими словами, если их нет – вы сотрудника не возьмете. Так, например, вы не возьмете бухгалтером кандидата, у которого нет соответствующего образования, а возможно и определенного опыта работы. Его приобретение на рабочем месте может дорого обойтись магазину.

Важный критерий формирования перечня компетенций – это их максимальная конкретика для менеджеров отдела подбора персонала. HR менеджер должен точно понимать значение каждого слова. Иначе он интерпретирует компетенцию так, как ему подскажет его жизненный опыт. Так нередко коммуникабельность приравнивают к болтливости, бесконфликтность к мягкотелости, а ответственность к исполнительности. Таких примеров великое множество, поэтому важно проговаривать с рекрутерами смысл, который вкладывает в неоднозначную компетенцию компания или непосредственный руководитель будущего сотрудника.

На рис. 3 представлены возможные компетенции продавца торгового зала. Шрифтом выделены те, что должны быть изначально, так как они приобретаются существенно дольше остальных – следовательно, должны быть у кандидата изначально. Всему остальному можно быстро научить.

Рис. 3

Пример профиля должности продавца (компетенции) с выделением обязательных компетенций.

ДОЛЖНОСТЬ: Продавец торгового зала
ФУНКЦИОНАЛ (Какие задачи и как должен выполнять сотрудник на регулярной основе)	КОМПЕТЕНЦИИ (Какие знания, навыки (умения), модели поведения и личностные характеристики нужны сотруднику для выполнения поставленных задач)
1. Обслуживать посетителей торгового зала в соответствии с инструкцией 2. Соблюдать правила внутреннего распорядка 3. Поддерживать свою зону торгового зала в состоянии, предписанном инструкцией 4. Осуществлять мерчандайзинг в торговом зале в соответствии с инструкцией 5. Собирать и передавать старшему продавцу пожелания/ запросы посетителей 6. Выстраивать свою коммуникацию с посетителями, членами коллектива и руководством в соответствии с принципами корпоративной культуры компании 7. Вносить инициативы в улучшение рабочего процесса 8. Своевременно уведомлять директора магазина о случаях нарушениях коллегами этики поведения на рабочем месте 9. и т.д.	1. Знание продукта 2. Знание внутренних инструкций, правил и принципов работы и взаимодействия   3. Умение устанавливать контакт с посетителем и вести диалог в рамках служебных обязанностей по заданному алгоритму обслуживания 4. Умение избегать и разрешать простые конфликты с коллегами и посетителями   5. Вежливость/ корректность 6. Лояльность руководителю 7. Исполнительность 8. Активность и энергичность 9. Честность   10. Грамотная и внятная речь 11. Опрятная внешность 12. и т.д.

 

Как только профиль составлен, можно приступать к оценке кандидатов. Любая из компетенций должна поддаваться оценке, в противном случае нет смысла ее обозначать. Современное интервью так часто и называют – «оценка по компетенциям». Так, например, если вы хотите иметь персонал без вредных привычек (чтобы не пил и не курил), но проверить это на интервью вы не в силах (нет никаких визуальных признаков, а кандидат наличие таких привычек отрицает), то имеет смысл просто внести в рабочие правила соответствующий пункт. И при нарушении этих правил, применять систему штрафов/ наказаний. А уж что делает сотрудник дома, где его никто не видит – оставьте ему на усмотрение.

 

СТРУКТУРА ИНТЕРВЬЮ

Предлагаемая ниже структура интервью с кандидатом – наиболее оптимальна и по опыту позволяет не тратить время там, где в этом нет смысла.

Шаг 1: Установление контакта

Если ваши магазины не самые известные на территории, то бывает полезно сначала спросить кандидата о том, что он знает о компании и почему пришел именно сюда. Ответ на этот вопрос может оказаться очень показательным для диагностики мотивов. «Рядом с домом», «вы стабильны, не то, что некоторые», «говорят, у вас платят регулярно» и пр. Это приоритеты, которые в дальнейшем могут использоваться в управлении в качестве рычагов влияния. Затем имеет смысл дополнить картину кандидата кратким рассказом о предприятии в той тональности, в которой сочтете нужным. От серьезной значимости до легкой доброжелательности. Именно по вашему тону кандидат сделает для себя первую оценку значимости места потенциальной работы и атмосферы компании.

 Шаг 2: Сбор информации о кандидате

Всегда начинайте со сбора информации о кандидате, с его самопрезентации, а не с подробного рассказа о вакансии! Почему? Очень просто – не зная, какого именно сотрудника вы ищете, он не сможет подстроиться под ваш запрос. То есть не сможет дать так называемые социально-желательные ответы – т.е. такие ответы, которые собеседник (HR менеджер) хочет услышать. Он нарисует вам свой портрет таким, каким он самому себе кажется лучшим, а вы сравните - похоже это на нужный профиль кандидата или совсем «не то». И если его лучшая версия, тем не менее,  «совсем не то» - вы диагностируете это быстро и сможете так же быстро поблагодарить за встречу и расстаться, сэкономив время обоих.

А вот если ответы кандидата вас радуют, то имеет смысл приступить к более детальной оценке каждой из компетенций профиля и мотивов (мотиваторов) кандидата по технологии структурированного интервью для получения объективного портрета, еще больше снизив риск ошибки выбора.

Шаг 3: Ответы на вопросы кандидата

Этот шаг стоит ваших усилий и времени в том случае, если кандидат очевидно вам подходит. Если же нет – сверните эту часть беседы, ограничившись фразой: «Когда мы примем решение, мы еще раз с вами свяжемся и тогда ответим на все ваши вопросы». 

Шаг 4: Рекламирование оптимальному кандидату вакансии

Оптимально подходящий кандидат – редкость, а стандартные условия от компаний – распространенное явление. Именно поэтому в последние годы у HR менеджера появилась задача рекламировать вакансию хорошему кандидату, рассказывая не только о зарплате, но и о других преимуществах работы в магазине организации. И тут очень пригодится диагностика основных мотивов кандидата. Пренебрежение этой задачей может привести к тому, что хороший претендент окажется сотрудником конкурента.

Шаг 5: Договоренность об обратной связи

Сообщите кандидату о том, как и когда он узнает о вашем решении. Вы можете пообещать отзвонить самостоятельно или попросить визитера позвонить в отдел кадров конкретного числа. Вы можете также обозначить, что если с ним не свяжутся в течение двух недель, это будет означать, что он не прошел по конкурсу. Любой вариант приемлем, главное, чтобы он был. Тем самым вы избавите себя от лишней работы и ненужных звонков. Конечно, всегда найдется тот, кто все перепутает, но таких будет намного меньше.

Шаг 6: Внешние референции

Мы не всегда прибегаем к внешним проверкам будущих сотрудников. Если ваши внутренние бизнес-процессы так отстроены, что не позволяют происходить нежелательным явлениям, то рядовых сотрудников, в частности, можно и не проверять. Если же у вас есть служба безопасности, которая проверяет всех, кого компания берет на работу, то этот этап – как раз для нее. Понятно, что проверять вы будете лишь тех, кто продемонстрировал наличие обязательных  компетенций. Если служба безопасности отсутствует, а должность для магазина значимая (например, директор) – пользуйтесь рекомендациями с предыдущих мест работы. Только не просто звоните по указанным мобильным телефонам! Контактных лиц кандидат сам выбрал и они не всегда заслуживают доверия. Звоните в сами организации, где работает контактное лицо – убедиться в его реальности. Возможно, удастся поговорить с менеджерами отдела кадров – получить их версию ухода сотрудника. Спрашивайте про сильные и слабые стороны, фиксируйте ответы. Лучше из трех компаний – так будет более объективно.

 

МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ (начало)

Мы рассмотрим в данной статье лишь одну – наиболее распространенную методику оценки персонала STAIR. Она проста и крайне удобна в использовании, но решает далеко не все задачи диагностики. Другие методики мы с вами рассмотрим в следующую нашу встречу.

STAIR - классический американский акроним, состоящий из начальных букв пяти английских слов, которые представляют собой алгоритм методики.

 

 

 

 

 

 

 

S СИТУАЦИЯ	Вы спрашиваете кандидата, сталкивался ли он с определенной ситуацией в своей практике. Если да, то просите описать ситуацию? Сразу фиксируете для себя, насколько простую или более сложную ситуацию рисует вам кандидат, насколько он понял ваш вопрос….
T ЗАДАЧА	После того, как он описал ситуацию, вы интересуетесь, какая стояла задача по ситуации? Что предполагалось или было необходимо сделать? Оценивайте здесь, насколько грамотно сформулирована задача кандидатом – четко, реалистично, с указанием конкретного результата и пр.
A ДЕЙСТВИЯ	Что именно было сделано в той ситуации? Что из этого было сделано самим кандидатом? Расспросите максимально подробно. Оцените грамотность алгоритма действия в описанной ситуации и его подходимость для вашей работы. Оцените также скорость, с которой кандидат отвечает на ваши вопросы, чтобы понять – он действительно знает или пытается придумать действия на ходу.
I НАМЕРЕНИЕ	Каким было намерение кандидата при выборе того или иного действия или задачи? Почему он поступил именно так, а не иначе? Ответ на этот вопрос даст вам возможность оценить понимание кандидатом своих действий, его самостоятельности и/или исполнительности, ответственности.
R РЕЗУЛЬТАТ	Здесь нужно спросить, как кандидат оценивает полученный результат? Его ответ даст вам оценить степень адекватности самооценки кандидата. Если он понимает, что действовал правильно или неправильно и адекватно говорит об этом, то с его самооценкой все хорошо. Если кандидат сильно занижает результат, готовьтесь к тому, что такого сотрудника придется регулярно поддерживать психологически – его самооценка снижена. Если напротив, он резко завышает полученный результат – подумайте о том, что в управлении такой кандидат не будет понимать корректировок и замечаний руководителей, считая себя отличным сотрудником.

 

Разберем и проанализируем элемент реального интервью по методике STAIR.

Скрипт интервью с кандидатом на позицию менеджера торгового зала в сеть магазинов бытовой техники:

	Вопрос – ответ кандидата по методике STAIR
HR МЕНЕДЖЕР:	Случались ли у вас на предыдущей работе конфликтные  ситуации с посетителями торгового зала?
КАНДИДАТ:	Ну..да, бывало..
HR МЕНЕДЖЕР:	Опишите одну ситуацию
КАНДИДАТ:	Покупатель приобрел напольные весы,  а потом хотел их вернуть. Кажется, нашел что-то дешевле. А деньги за исправное оборудование мы не возвращаем по закону. Покупатель страшно злился, ругался с продавцами, мне пришлось вмешаться лично.
HR МЕНЕДЖЕР:	И в чем заключалась ваша задача в этой ситуации?
КАНДИДАТ:	Ну, в первую очередь, надо было объяснить покупателю, почему он не может вернуть товар…
HR МЕНЕДЖЕР:	И что было сделано?
КАНДИДАТ:	Мы объясняли, но он ничего не хотел слышать, кричал, требовал позвать директора. Показали ему статью закона – только тогда он ушел, хотя всю дорогу все равно продолжать нас ругать, на чем свет стоит…
HR МЕНЕДЖЕР:	А вы лично что сделали?
КАНДИДАТ:	Я как раз с ним и разговаривал – статью показывал, пытался достучаться, чтобы он понял…
HR МЕНЕДЖЕР:	Как вы оцениваете результат?
КАНДИДАТ:	Положительно. Все правила были соблюдены.

 

Анализ скрипта:

КОММЕНТАРИИ
HR менеджер:	Случались ли у вас на предыдущей работе конфликтные  ситуации с посетителями торгового зала?
Кандидат:	Ну..да, бывало..	Не стал отрицать очевидного, однако налицо желание уйти от неприятной темы… Надо будет прояснить – это модель поведения или частная ситуация (к портрету личности)
HR менеджер:	Опишите одну ситуацию
Кандидат:	Покупатель приобрел напольные весы,  а потом хотел их вернуть. Кажется, нашел что-то дешевле. А деньги за исправное оборудование мы не возвращаем по закону. Покупатель страшно злился, ругался с продавцами, мне пришлось вмешаться лично.	Описывает среднюю ситуацию, причем ту, где «виноват» покупатель, т.е. безопасную для себя лично. Надо будет прояснить – это модель поведения или частная ситуация (к портрету личности)
HR менеджер:	И в чем заключалась ваша задача в этой ситуации?
Кандидат:	Ну, в первую очередь, надо было объяснить покупателю, почему он не может вернуть товар…	Неверно поставлена цель. Решение конфликта подменено задачей доказать вину покупателя. К тому же доказательство вины покупателя поставлено выше лояльности как данного покупателя, так и отношения других посетителей магазина, которые могли наблюдать разворачивающийся конфликт. Такая модель решения конфликтов чревата регулярными упущенными продажами…
HR менеджер:	И что было сделано?
Кандидат:	Мы объясняли, но он ничего не хотел слышать, кричал, требовал позвать директора. Показали ему статью закона – только тогда он ушел, хотя всю дорогу все равно продолжал нас ругать, на чем свет стоит…	Упорствует в обвинении покупателя вместо грамотного решения конфликтной ситуации. Рассказывая про действия, говорит «мы» - важно прояснить – это коллективность или желание разделить ответственность…
HR менеджер:	А вы лично что сделали?
Кандидат:	Я как раз с ним и разговаривал – статью показывал, пытался достучаться, чтобы он понял…	Продолжает основную модель поведения
HR менеджер:	Как вы оцениваете результат?
Кандидат:	Положительно. Все правила были соблюдены.	Не понимает смысл управления конфликтами с покупателями в торговом зале. Подменяет его соблюдением правил. Перекладывает ответственность на правила.

 

Вы наверняка сложили для себя портрет кандидата и подумали о том, возьмете ли его себе или нет. Какое решение вы сейчас ни приняли – оно ошибочно. Глобальный вывод по одной ситуации STAIR делать ни в коем случае нельзя! Причиной определенных моделей поведения кандидата является корпоративная культура предыдущего места работы. Многое из того, что вас не устраивает, может быть скорректировано ознакомлением с правилами и обучением. В то же время есть компетенции, на формирование или избавление от которых понадобится слишком много времени. Только объективная оценка с использованием комбинированных методик даст вам возможность сделать грамотный вывод.