Мы с теми, кто не стоит на месте!
Москва,
ул.Вавилова 69/75 офис 709

В прошлом номере мы с вами остановились на одной из самых значимых функций руководителя – на функции контроля.

Академисты выделяют пять основных видов контроля, каждый из которых мы используем в управлении. У каждого вида есть свое назначение и свои возможности и ограничения. Важно предельно грамотно использовать этот деликатный инструмент! Переборщим с контролем – потеряем собственное время, получим демотивированного сотрудника, погасим инициативу и творчество в коллективе. Напротив, недосмотрим – риск грубых ошибок может поставить под угрозу ключевые аспекты бизнес-процессов, иногда даже сам бизнес.

Есть вопросы?
позвоните по +7 (499) 681-18-81

 

Виды контроля и предпочтительные ситуации их применения

 

  1. 1.      Итоговый контроль или контроль по результату.

 

Принцип итогового контроля предельно прост. Поставили задачу перед сотрудником, а результат проверили только после того, как задача выполнена.

С одной стороны, очень экономичный инструмент с точки зрения трудозатрат менеджера! В то же время чреватый ошибками в ситуации либо нового подчиненного, либо принципиально новой задачи, поскольку совершенно не гарантирует результат в том виде, в котором менеджер хочет его видеть. Если при этом сотруднику от руководства «достанется» за ошибки, он может потерять мотивацию на выполнение этой задачи, или даже испугаться выполнять любые новые задачи в будущем.

 

Поэтому, итоговый контроль применим преимущественно в следующих управленческих ситуациях:

ü  Ваш сотрудник уже неоднократно выполнял подобную задачу, на разных уровнях ее сложности. Другими словами у вас есть совместный опыт решения данной  задачи, и вы уверены в результате, так как можете его прогнозировать. В такой ситуации тот факт, что вы не используете никаких форм промежуточного контроля, будет воспринят сотрудником скорее как доверие с вашей стороны. Не исключено, что это мотивирует его и он будет стараться еще сильней.

ü  Задача предельно проста, а форма результата не критична. Например, вам требуется развезти по магазинам сети POS материалы от поставщиков (P.O.S. материалы  = Point Of Sales материалы = материалы в местах продаж) . При решении такой простой задачи нам не принципиально, когда и как будут развозиться материалы. Для нас главное, чтобы они лежали в конкретных местах к определенному сроку. И итоговой фотографии из магазинов будет достаточно. Дополнительный контроль здесь станет только потерей времени.

ü  У вас нет времени ни на какую иную форму контроля, и важнее сделать хоть что-нибудь, чем совсем ничего. Это не гарантирует уход от ошибок, но вы таким образом сознательно идете на риск меньший, нежели тот, что возникнет в результате бездействия.

ü  Вы хотите провести оценку сотрудника для принятия управленческого решения. Например, вам нужен директор магазина. Вы выбираете, кого поставить на эту должность  – продвинуть старшего продавца или взять внешнего кандидата. Если у вас есть сомнения по поводу внутреннего кандидата, но вы хотите дать ему возможность пройти испытательный срок в новом для него качестве, то вам будет важно посмотреть, справиться старший продавец с самостоятельной работой или нет, и насколько его видение работы похоже на ваше. В таких случаях уместно давать внутреннему кандидату проект на исключительно самостоятельную проработку! Проект не должен быть критичен, но должен позволить кандидату продемонстрировать необходимые для директора магазина модели поведения. Итоговый контроль здесь рассматривается как невмешательство в процесс и дает возможность оценить истинное состояние компетенций внутреннего кандидата.

 

  1. 2.      Предварительный контроль

 

Предварительный контроль практически аналогичен итоговому. Просто добавляется одна предварительная точка контроля где-то за треть до срока предоставления результата. Так, например, если завскладом делает инвентаризацию для головного офиса, и окончательный отчет вы должны будете отправить туда в пятницу, то имеет смысл запросить показать промежуточный вариант утром в четверг. Переделать полностью работу сотрудник не сможет, однако некоторые недочеты успеет скорректировать. В этом и заключается смысл предварительного контроля – в коррекции деталей. По этой причине целевое назначение предварительного контроля почти такое же как и у итогового – либо более-менее опытные сотрудники, либо не очень значимые задачи. Часто это просто способ для беспокойного руководителя убедиться, что все идет так, как он и задумал.

 

  1. 3.      Пошаговый контроль или поэтапный или по ключевым результативным областям (КРО)

 

Пошаговый контроль (более используемое название этого вида контроля) является одной из самых интересных и эффективных форм контроля в условиях как типовых комплексных задач, так и реализации новых проектов. К комплексным задачам относят такие задачи, которые требуют выполнения нескольких разных, но последовательных видов активности, фактически более мелких задач.

 

Пример:

 

Комплексная задача: Повысить квалификацию линейных менеджеров магазинов сети

Адресат задачи: специалист по внутреннему обучению

 

 

Если специалист по обучению сотрудников магазинов сети должен провести обучение линейных менеджеров, то комплекс последовательных задач может выглядеть следующим образом:

1)      Отправить запрос директорам магазинов сети на сбор потребностей в обучении их сотрудников - линейных менеджеров

2)      Обеспечить получение ответов от директора каждого магазина

3)      Проанализировать присланные данные и выбрать 6-7 наиболее актуальных тем на год, затем расставить приоритеты (сократив до 3-4 тем) и выбрать последовательность проведения занятий по данным темам

4)      составить список линейных менеджеров каждого магазина, которые должны быть обучены по каждой из тем

5)      подобрать провайдера услуг обучения под каждую тему

6)      распланировать время на обучение с учетов праздников, графиков и отпусков

7)      организовать условия для проведения обучения – от помещения до оборудования и питания

8)      провести обучение по каждой из тем

9)      провести оценку эффективности обучения – что изменилось в квалификации линейных менеджеров. Возможно, провести аттестацию и/ или получить обратную связь руководителей участников обучения

10)  подвести итоги, сделать выводы на будущее, написать отчет и составить план

 

Пошаговый контроль предполагает, что после выполнения каждой из десяти перечисленных подзадач, руководитель специалиста по обучению проверяет, что получилось и, при необходимости, совместно с менеджером корректирует процесс. Это позволяет своевременно отследить и исправить ошибки, а значит не допустить их влияния на конечный  результат. Иными словами, мы гарантированно получим именно тот результат, который ожидаем. Более того, один из промежуточных результатов может выявить необходимость изменить конечную цель или увидеть новые перспективы. Например, после первого тренинга будут выявлены более актуальные темы для развития сотрудников. Полученная оперативная информация может привести к тому, что будут изменены темы обучения.

Ну и, наконец, такой пошаговый разбор процесса совместно со специалистом по обучению позволит последнему обучиться в процессе работы, причем самым эффективным способом. С одной стороны, шансов допустить грубую ошибку и «сникнуть» у сотрудника фактически нет, так как основные ошибки отслеживаются и не тиражируются. С другой стороны, незначительные ошибки на каждом из этапов дают возможность получить собственный опыт и лучше усвоить информацию и правильные алгоритмы. К тому же в процессе совместной работы, специалист как подчиненный и его босс лучше узнают друг друга, и подчиненный получает все шансы проникнуться уважением к знаниям и опыту руководителя.

 

Отсюда вытекают основные ситуации применения данного вида контроля:

ü  Пошаговый контроль уместен только в случае комплексной задачи

ü  В случае, если вам необходим гарантированно тот результат, которого вы ждете, а сотрудник либо неопытен, либо малоопытен по данному вопросу

ü  Если задача является новой для сотрудника, и вы хотите помочь ему научиться её выполнять без потерь для его мотивации, но при этом проявляя на каждом этапе самостоятельность (заодно будем ее развивать и стимулировать – особенно если будет за что похвалить при анализе)

ü  Когда вы хотите сформировать уважение к себе со стороны подчиненного и отстроить правила коммуникации на базе совместного выполнения комплексной задачи, которую вы прекрасно знаете

ü  Когда задача принципиально новая для всех сотрудников, в том числе и для вас. И вы двигаетесь по пути её решения, параллельно изучая перспективы и стараясь не допустить ненужных рисков

 

  1. 4.      Периодический контроль (~ отчетность, мониторинг)

 

Периодический контроль - это разновидность пошагового контроля, основное методологическое отличие которого заключается в том, что контрольные точки равномерно распределены во времени, и не всегда привязаны к логическому завершению этапа задачи.

 

Необходимость в периодическом контроле возникает в двух случаях:

ü  когда этап слишком длинный, и вы хотите отслеживать процесс его реализации,

ü  когда работа сама по себе процессная, то есть не имеет четко выраженных этапов.

 

Однако у периодического контроля принципиально иные задачи!

Периодический контроль отслеживает не столько конкретные цифры, сколько ДИНАМИКУ изменений тех или иных показателей. На его основе мы говорим о стабильности, росте или снижении этих показателей. Периодический контроль по этой причине используется для контроля всех ключевых бизнес-процессов.

 

Например, регулярные визиты в магазины для контроля качества стандартов сервисного обслуживания – это классическая процессная работа. Она повторяется изо дня в день и имеет множество мелких результатов внутри, но не имеет четко очерченных последовательных этапов, равно как и точки завершения. Она повторяется изо дня в день недели, месяцы, годы. Однако беспрерывность этого процесса создает условия для достижения бизнес - результатов компании. Соответственно, она должна проводиться регулярно и так же регулярно (= периодически), например, раз в день или раз в неделю контролироваться для отслеживания динамики изменений и возникновения неожиданных событий.

Как правило, в рамках компании мы называем такой периодический контроль мониторингом.

 

Таким же периодическим контролем становится регулярная отчетность, например цифры продаж, запасов на складе, иные финансовые показатели.

Такой периодический контроль мы называем отчетностью.

 

  1. 5.      Выборочный контроль (~ аудит, полевой контроль)

 

Выборочный контроль или аудит может стать самым демотивирующим инструментом управления сотрудниками магазинов (особенно директоров), если используется неправильно.

 

Формат проведения выборочного контроля предполагает, что магазин и его сотрудники заранее не знают, когда именно их будут проверять и какой именно сектор их работы попадет на проверку. Хотя, как правило, сотрудники знают, что такая проверка неизбежно будет периодически осуществляться в рамках их работы, а также всех их коллег.

 

У выборочного контроля или аудита также очень конкретное назначение, которое не всегда понимается так, как оно задумано. А ведь крайне важно, чтобы и руководство, и сами сотрудники точно понимали саму суть выборочного контроля. С чем чаще всего мы сталкиваемся на консалтинговых проектах? С тем, что многие полагают, что внезапные проверки делаются для того, чтобы (цитирую наиболее частые ответы менеджеров) «увидеть истинную картину на местах и наказать». Грубейшая ошибка! Поверьте, чтобы «поймать и наказать», аудит не нужен. У человека, который работает, всегда найдется какая-нибудь ошибка. Хочется поймать – не проблема, надо просто задаться целью. Мы же люди, идеальными не бываем. Вот только к управлению эта цель не имеет никакого отношения. Да и к выборочному контролю тоже. Он ведь на то и выборочный, что проверяет не всю работу, а лишь отдельные моменты. И вероятность попадания на ошибку, как в известном анекдоте про встречу динозавра на  улице, ровно 50% на 50% - либо да, либо нет.  Так зачем же тогда он нужен? У него крайне важная миссия – поддерживать постоянное качество работы магазинов и их сотрудников на высоком уровне.

 

Постоянно соблюдать одинаково высокое качество работы могут только роботы, да и у тех батарейку периодически менять надо. Людям сложнее. Выполнять постоянно «на отлично» типовую работу невозможно, даже при высоком уровне ответственности и исполнительности. Усталость, личные проблемы, профессиональное сгорание – все это заставляет самого хорошего сотрудника снижать качество исполнения. Поэтому периодически надо «менять батарейку» - давать отпуск, проводить мотивационное обучение, осуществлять ротацию или смену задач. Но чтобы продлить период «достаточного качества» как можно дольше, коллектив магазина должен знать, что его эффективность под контролем со стороны компании. Тем позже наступит период спада. Кроме того, полевой аудит позволяет выявить снижение отдельных навыков, длительное время невостребованных, что позволит дать полезные рекомендации директорам магазинов и провести нужное обучение.

 

Поэтому, используя в своей работе такой значимый инструмент контроля, разъясняйте его назначение с момента приема сотрудников на работу. И используйте его регулярно и одинаково для всех участников бизнес-процесса. Только тогда, когда данный инструмент универсален для всех, отдельный сотрудник/ коллектив не будет полагать, что это именно ему вдруг перестали доверять, и не будет столь подавлен самим фактом проверки.

 

  1. 6.      Процессный контроль

 

Процессный контроль – это один из самых затратных с точки зрения времени и терпения вид взаимодействия с подчиненным сотрудником. Процессный контроль означает, что руководитель все время находится рядом с подчиненным в течение большей части процесса выполнения задачи, чтобы говорить своевременно, что и как надо сделать.

 

Ситуацией для его использования является только одна – процесс обучения новичка!

 

Типовой такой ситуацией является классический коучинг, когда вы работаете в отделе совместно с продавцом и учите его пользоваться оборудованием, презентовать продукцию покупателям, отвечать на их вопросы и прочее. В этом процессе важно своевременно похвалить сотрудника за то, что он сделал правильно, тут же скорректировать и еще раз объяснить то, что сделано неправильно, возможно, показать, как следует сделать и так далее, пока не убедимся, что сотрудника можно оставить один на один с его задачами.

Этот вид контроля имеет самые сильные ограничения. Он возможен только при наличии четырёх обязательных условий:

  1. Условие 1: вы умеете объяснять
  2. Условие 2: у вас на это есть время
  3. Условие 3: у вас на это есть желание
  4. Условие 4: у подчиненного есть потенциал, чтобы понять и научиться

 

Если хотя бы одного из перечисленных условий нет – это повод поменять исполнителя – либо того, кто учит, либо того, кто обучается. Другими словами - либо передайте процессный контроль тому, у кого есть первые три перечисленных условия. Пусть он дальше учит новичка. Либо, снимите и передайте задачу другому подчиненному, если отсутствует четвертое условие.

 

Конструктивная оценка результатов

 

Случалось ли вам выполнять задачи, смысл и назначение которых вы не понимали? Если да, то почему вы их выполняли? Конечно, в 99% случаев такие задачи выполняются не для результата, а для кого-то. Например, для руководителя – потому что он просил обязательно сделать. А теперь ответьте мне на такой вопрос. Если вы заранее знаете, что оценка со стороны руководителя будет необъективной, спасибо все равно никто не скажет, а хороший результат выдадут за свой. Станете делать даже значимую работу? Большинство ответит – ровно настолько, чтобы не обвинили в невыполнении и не уволили. Удивительный это инструмент – конструктивная оценка. Она может задать невероятный драйв подчиненному на десять последующих задач, а может убить мотивацию самого лучшего сотрудника в одночасье и поселить в его душе разочарование местом работы. 

 

В свое время The Corporate Leadership Council провел уникальное исследование, участниками которого стали 19 000 сотрудников 34 организаций семи разных отраслей, среди которых были компании уровня Caterpillar, EDS, Bayer, StoraEnso. Целью исследования было изучить влияние различных факторов на эффективность сотрудников. Далее факторам присваивалась категория А, B, C или D. Причем категория А содержала самые мотивирующие факторы, в разы повышающие эффективность среднестатистического сотрудника. А в категорию D попали все факторы, дающие негативный эффект и резко снижающие показатели результативности. Результаты поразили. Самыми мотивирующими факторами являлись объективная и четкая обратная связь, а также готовность руководителя предоставлять свободу импровизации, то есть выбора пути реализации задачи. А самыми демотивирующими - частая смена задач (непоследовательность руководителя) и обратная связь, фокусированная на ошибках сотрудника и недостатках его личности.

 

 

Собственно вся коммуникация с сотрудником предполагает двустороннюю обратную связь. Только вот в зависимости от цели конкретного разговора назначение обратной связи будет разное. При постановке задачи – согласовательная. При мотивации – направляющая и поддерживающая. При критике – пресекающая. При контроле – информирующая, и так далее. То есть назначение обратной связи сильно зависит от ситуации и нашей ситуативной цели. Самое удивительное в обратной связи то, что зачастую не важно, ЧТО мы хотим сказать – важно, КАК мы это делаем. Именно этому будет посвящен наш следующий выпуск. 

Наши тренеры:

Яндекс.Метрика