Мы с теми, кто не стоит на месте!
Москва,
ул. Академика Волгина, д.2 Б, стр 2.

Этот консалтинговый проект начинался с крика отчаяния.

Новый директор по персоналу пришла в компанию всего два месяца назад. Ее пригласили выстроить политику по персоналу с нуля (ранее в компании таковой не было), разработать и прописать стандарты работы персонала, а также регулярно обеспечивать быстро растущую потребность в сотрудниках разного уровня.

Компания, назовем ее «Компас», являлась розничной сетью обувных магазинов эконом класса. Развивалась компания весьма энергично, открывая десятки торговых точек по всей стране ежегодно. Такая массивная региональная экспансия требовала не менее активного подбора кадров в каждую торговую точку. Компания на первый взгляд была к этому полностью готова. Система мотивации прописана, рекрутинговые  агентства подключены, менеджеры по подбору персонала набраны, заявки по вакансиям поданы.  Дело за интенсивным интервью и грамотным отбором – в принципе, стандартная работа любого отдела кадров. Но вот тут то для директора по персоналу и началось самое неприятное.  Светлана М., именно так звали новоиспеченного директора, имела весьма неплохой опыт работы в сфере HR (человеческих ресурсов).  Ее опыт показывал, что сотрудники эффективно и длительно работают в условиях как минимум средне–рыночной зарплаты и дополнительного развития и стимулирования, пусть и нематериальными ресурсами.

При более детальном знакомстве с системой мотивации Светлана обнаружила, что она не просто ниже, а существенно ниже рыночной. При такой зарплате адекватный персонал подобрать ей казалось весьма сомнительно. Она даже засомневалась, может ли персонал уже набранный работать долго при такой компенсации. И тут ее ждал еще один сюрприз. Текучесть по уже укомплектованным магазинам была … 180% за год! Другими словами средняя продолжительность работы одного сотрудника не превышала 7 месяцев!

Директор по персоналу обратилась к руководству, предварительно заполучив всю необходимую региональную статистику о зарплатах и наличии кандидатов. Невзирая на неоспоримые аргументы, руководство не только не согласилось на изменение фонда оплаты труда, но и напомнило, что это Светланина задача организовать политику по персоналу так, чтобы предприятие работало с максимальной отдачей.

Ситуации казалась неразрешимой. Светлана готова была уволиться, но передумала и обратилась сначала за помощью.

Давайте пока оставим Светлану в раздумьях и попробуем подойти к вопросу о политике персонала системно.

Обратимся к Википедии. Согласно ей:

Ка́дровая поли́тика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций.

Тот же источник сообщает, что термин "кадровая политика" имеет два толкования.

С одной стороны кадровая политика – это «система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы». То есть все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение должны отталкиваться от целей и задач организации.

С другой стороны кадровая политика - это «набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации».  Примерами таковых может являться политика по продвижению по карьерной лестнице в первую очередь сотрудников изнутри компании. И только если внутренний кандидат не найден – вакансия закрывается из внешних источников. Пример ограничений, частый для материально-ответственных работников розницы, – отсутствие судимости за хищения.

Таким образом, кадровая политика предприятия должна включать в себя ответы на пять ключевых вопросов:

  1. Как политика по персоналу обеспечивает стратегию компании?
  2. Какова роль (значимость) персонала разного уровня для организации?
  3. Какова философия компании в отношении собственных сотрудников?
  4. Как политика по персоналу обеспечивает непрерывность цикла работы организации?
  5. Какие инструменты, описывающие процесс работы с персоналом (напр., должностные задачи, инструкции, процедуры, пр.), необходимы для обеспечения его результативности?

Ответ на эти вопросы выделяет три базовые модели кадровой политики. Каждая из которым может иметь разновидности и даже объединяться с другой моделью в зависимости от стратегии магазина по продаже продукта, значимости той или иной должности в организации и ключевых факторов непрерывности бизнеса.

Модель №1: «Самооборачивающаяся розница»

Вернемся к розничной сети «Компас» и директору по персоналу Светлане М. и постараемся им помочь, последовательно ответив на ключевые вопросы.

  1. Связь кадровой политики со стратегией компании

Для того, чтобы определить стратегию компании, давайте поймем, как и на чем компания зарабатывает деньги?

При более детальном рассмотрении, картина оказалась следующей. Небольшие магазины эконом класса открывались в наиболее проходных местах, преимущественно у выходов станций метро (если таковые имелись), остановок наземного транспорта, на перекрестках людских потоков, в том числе в торговых центрах. Предприятие зарабатывало на обороте продукции, которая по сути сама себя продавала. Всегда полным посетителями магазинам требовалась скорость обслуживания и понимание запроса потенциального покупателя.

Другими словами в задачи продавца входило:

  1. Понять, какую именно обувь хочет покупатель
  2. Уточнить размер
  3. Знать, как найти нужную модель нужного размера в магазине или на складе (если есть)
  4. Быстро принести обувь клиенту
  5. А потом так же быстро отнести ее на кассу или убрать туда, где она находилась

Чуть более сложная роль была у старшего продавца или менеджера зала. Он должен был:

  1. Контролировать активность продавца
  2. Объяснять и/или помогать продавцу ориентироваться в более сложных вопросах покупателя
  3. Решать конфликтные ситуации с посетителями, если они возникали
  4. Обеспечивать чистоту, порядок и выкладку в торговом зале
  5. Подменять продавцов при необходимости

Директор магазина нес на себе:

  1. Стандартные административные и хозяйственные функции
  2. Взаимодействие с фискальными органами
  3. Руководство сотрудниками (менеджерами зала)
  4. Взаимодействие с центральным офисом

В задачи опытных директоров входило также создание магазинов с нуля. А в отдельных торговых точках директор мог выполнять функции наставника и даже продавца (в зависимости от размера и ситуации в магазине).

Резюмируем: для оборота магазина сети «Компас» важен в первую очередь ассортимент и цена, во вторую скорость обслуживания, в третью, знание сотрудниками перечисленных выше задач. А где же сервис, качество обслуживания, спросите вы? Отвечаем: при такой стратегии продаж качество сервиса заключается именно в скорости, безошибочности и не провокации конфликтов. Большего не требуется. Даже напротив, больший сервис снизит скорость обслуживания, часть покупателей будет потеряна. Опыт показывает, что потери будут существенно больше, нежели удержание тех, кого тщательно и долго обслуживали. Высокий сервис при данной стратегии просто оказывается нерентабельным!

  1. Роль (значимость) персонала разного уровня для организации

Продавец, фактически, превращается в логиста и занимается, как говорят американцы, передвижением коробок («box moving»).

Какой квалификации и опыта требует такой функционал? Да никакого.

Как быстро можно подготовить такого продавца? В течение максимум 2-3 дней непосредственно в рабочем зале, где он уже с первого дня будет работать.

Кто может выполнять такую работу? Любой физически здоровый человек трудоспособного возраста.

Сколько стоит такой труд? Он один из самых низко оплачиваемых в среде продавцов.

Как легко найти такого сотрудника? Намного проще и быстрее, чем квалифицированного продавца.

Насколько критично потерять такого сотрудника? Ответ очевиден.

Более сложные компетенции у менеджера торгового зала. Причем он не только должен знать, понимать и уметь больше. Он еще и правая рука директора магазина в тот момент, когда последнего нет на месте. Это его доверенное и уполномоченное лицо. Такого сотрудника уже не так просто найти и обучить, поэтому его важно удержать подольше, потому и стоить он будет больше. И хотя его потеря по прежнему не критична, такой менеджер уже может являться значимым сотрудником торговой точки и, соответственно, всего предприятия.

Наиболее значимой и самой критичной фигурой в описанной системе является директор магазина. Он к тому же материально-ответственное лицо, а потому должен быть лоялен организации. А лояльность базируется, как известно, на совпадении ожиданий сотрудника и его работодателя. Так что система мотивации в данном случае должна быть продумана особенно тщательно.

Если мы отойдем от отдельно взятого магазина, то еще более значимая роль – у сотрудников ассортиментного и закупочного отдела. От их работы зависит привлекательность ассортимента и его цены в магазинах и «самоуходимость» товара. Сотрудники отдела аренды обеспечивают необходимую «проходимость» потенциальных покупателей. А сотрудники отдела персонала обеспечивают постоянный подбор кадров и прописывают процедуры и стандарты магазина.

 

  1. Философия компании в отношении собственных сотрудников

Философия компании «Компас», основанная на описанной стратегии, будет звучать весьма конкретно.

Наиболее значимые сотрудники в организации должны удерживаться и оплачиваться как минимум вровень с рынком. Их квалификация должна постоянно повышаться за счет компании. Их дополнительная мотивация должна зависеть от эффективности их работы, благодаря чему в компании будут удерживаться лучшие.

Рядовые сотрудники (в данной системе преимущественно продавцы) должны иметь квалификацию среднюю и ниже средней и оплачиваться минимально. Их текучесть должна быть оценена, возобновляемость обеспечена регулярным подбором, обучение должно быть минимальным и достаточным, и проводиться без отрыва от места работы силами других сотрудников магазинов. Их дополнительная мотивация должна быть нематериальной.

  1. Обеспечение непрерывности цикла работы организации

Непрерывность цикла работы дает хорошо отстроенный процесс подбора сотрудников, создание резерва кандидатов и их мгновенного обучения на местах. Для этих целей  крайне важно тщательно прописать инструменты, описывающие процесс работы с персоналом.  

  1. Инструменты, описывающие процесс работы с персоналом 

Мы не будем здесь перечислять все возможные формы и процедуры. Они будут разниться от организации к организации. Важно понимать, что при простых процессах продажи должны быть простые и малочисленные стандарты и инструкции, которые предельно понятны среднестатистическому работнику. Сам процесс должен приводить к результату. От сотрудника должно требоваться лишь доскональное его выполнение. И если процесс прост – у сотрудника нет причин не быть результативным. А вот обеспечить соблюдение этих инструкций призван более значимый персонал предприятия – в частности, директор магазина.

Похоже, Директор по персоналу Светлана М. разработала весьма неплохую политику по персоналу, руководство осталось полностью довольно, а магазины работают безотказно.

Подобная модель кадровой политики весьма эффективна для магазинов товаров экономического класса, где продукт оборачивается фактически без активного участия продавца, а также в магазинах самообслуживания.

 

Модель №2: «Специализированная розница»

Совсем иная модель кадровой политики требуется магазинам по продаже специализированных товаров, особенно сложного технического плана. Здесь продавцу нужна гораздо более серьезная подготовка, так как стратегия продажи основана в первую очередь на грамотном консультировании. И чем сложнее товар, тем выше уровень знаний становится необходим. Нередко появляется одновременная потребность в специализации продавцов. Качество обслуживания становится существенным элементом работы с покупателем – вежливость, доступность языка, умение убеждать, не давя чрезмерно, терпение – вот составляющие сервиса наряду со сроком гарантии самого товара и имиджем его производителя.

Существенно по сравнению с предыдущей моделью меняется роль продавца. В данной модели он становится экспертом. И начинает непосредственно и активно влиять на часть продаж. На часть потому, что по-прежнему остаются покупки, которые совершаются покупателем либо самостоятельно, либо после консультации с другим продавцом, иногда даже в другом магазине. Любопытно может трансформироваться роль менеджера торгового зала. Это либо более значимая фигура – и эксперт, и наставник, и руководитель. Либо менее значимая, выполняющая исключительно функцию контроллера.

Философия компании в такой модели предполагает, что сотрудник является ценным звеном компании. Подбор персонала более требователен и ведется в соответствии с уровнем сложности продукта, персонал следует непрерывно развивать и удерживать, мотивируя зарплатой, процентом от персональных продаж и иными, материальными и нематериальными стимулами. Развитие сотрудников должно включать в себя не только стандарты работы, но и знание продуктов, развитие и совершенствование техник продаж и сервисного обслуживания покупателей. В противном случае неудовлетворенность покупателя может превысить его желание приобрести товар.

Особенно это становится важным в связи с развитием интернет-магазинов. Не секрет, что покупатели в последнее время начинают использовать торговый зал магазина как шоу-рум, некую выставку, где можно получить консультацию, а потом заказывают выбранную модель по интернету. Продавец должен быть очень убедительным, чтобы вызвать у покупателя желание приобрести товар прямо здесь и сейчас.

Совокупная стоимость таких сотрудников довольно высока. По этой причине нередко специализированная розница использует консультантов поставщиков для работы в торговом зале. Следует учесть, что поставщик готов предоставить своего консультанта при условии определенного оборота торговой точки. Такая разновидность модели более экономна. Консультанты существенно экономят фонд оплаты труда магазина. При этом надо помнить, что консультант знает и продает исключительно свой продукт, что нередко вводит в недоумение покупателя магазина, снижает его восприятие сервиса в магазине и приводит в определенном проценте к упущенной выгоде. Кроме того, консультанты различных поставщиков мотивированы по-разному и контролируются по-разному, что влияет на общие продажи розницы. Чтобы повысить результативность, таких консультантов полезно мотивировать внутри магазина на командную работу.

 

Модель №3: «Премиальная розница»

Премиальная модель кадровой политики наиболее узкоспецифична и сложна для реализации. Редкий и очень требовательный покупатель рассчитывает не просто на продажу, иногда даже вовсе не на продажу товара. В первую очередь он покупает высочайший уровень сервиса, качество персонализированного обслуживания и имидж места продажи и самого товара. На такой эксклюзивности и основана стратегия продаж. А потому роль продавца трансформируется радикально. В зависимости от продукта встречаются две полярности. Одна – роль «Аристократический слуга», вышколенный, интуитивный, мгновенный. Другая - роль «Добрый друг», «Хозяйка салона» и даже «Психолог». И та, и другая требует от продавца определенных внешних и внутренних природных данных, долгого срока работы на одном месте, так как его привычность для постоянных покупателей является частью атмосферы бутика и оправдания ожиданий визитера. Обе роли могут присутствовать в одной и той же торговой точке, но на разных уровнях иерархии (продавец и менеджер). Не удивительно, что нередко в данной модели роль продавца ложится, в том числе, на плечи хозяина бизнеса. А наряду с традиционными знаниями, требуются знания этикета и широкий кругозор. И также умение устанавливать «теплые» отношения с покупателями в развитии, собирая знания о предпочтениях и событиях жизни каждого.

Система мотивации таких продавцов также разнится. Если «Хозяйка салона» имеет для обслуживания «слуг-продавцов», то стоимость последних не очень высока. Их мотивация – в работе в престижном магазине и возможные связи, строчка в резюме и карьерный рост. А вот сама «Добрый друг» будет стоить дорого и обязательно иметь процент от оборота продаж всей своей команды. В качестве дополнительной мотивации будут выступать поездки, конференции, мероприятия и прочие «выходы в свет», нередко с товарами компании в качестве гардероба. Другими словами, сам образ жизни становится важным мотиватором.

 

Очевидно, что наибольшую востребованность на рынке на сегодняшний день имеет модель номер 1, или ее комбинация с моделью номер 2. Однако многие магазины по-прежнему эксплуатируют модель номер 2 и даже 3 (семейные бизнесы), снижая собственную рентабельность. Причина чаще всего кроется в неумении отстроить грамотные и простые бизнес-процессы на всех этапах создания и реализации политики по персоналу, непонимании значимости и возможностей этих бизнес-процессов.

В нашей рубрике мы будем последовательно и детально останавливаться на различных аспектах кадровой политики, начиная от подбора персонала, заканчивая его развитием. Ждем вас с нетерпением на ее страницах!

До новых встреч, дорогие читатели!

Наши тренеры:

Яндекс.Метрика