Мы с теми, кто не стоит на месте!
Москва,
ул.Вавилова 69/75 офис 709

Олейник Карина Александровна — Генеральный директор PAPA Group, менеджер по развитию бизнеса, автор и преподаватель курсов МВА МИРБИС, автор методики «Многофакторное лидерство». Имеет многолетний опыт работы в сфере маркетинга и продаж преимущественно в западных компаниях, таких как Johnson & Johnson, International SOS Assistance, 3M, RadioShack и других. (г. Москва)

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: методы оценки численности персонала, компетенции торговых сотрудников, стратегия развития компании, специфика и уровень развития бизнеса, KPI, SMART, минимальный план продаж

Аннотация

Развитие деятельности организации в регионах требует подбора дополнительного торгового персонала. Расчет численности необходимых сотрудников и определение требуемых компетенций становится приоритетной задачей. Кадровые ошибки дорого обходятся компаниям, а в условиях серьезной экономии могут привести к задержке развития бизнеса на новых территориях. В данной статье охарактеризованы инструменты грамотного подхода к решению данного вопроса.

Численность и компетенции торгового персонала, который требуется компании для работы на конкретной территории, определяются тремя ключевыми факторами:

1) спецификой бизнеса;
2) стратегией компании на определенной территории;
3) уровнем представленности и развития бизнеса компании на данной территории.

Это позволяет определить основной объем задач, который предстоит выполнить сотрудникам компании.

Влияние специфики бизнеса легко проследить, рассматривая особенности таких, на первый взгляд, близких рынков, как фармацевтический и медицинский. Технология продажи большинства фармацевтических препаратов требует широкой представленности продукции в аптеках и аптечных сетях, использования мерчандайзинга безрецептурных медикаментов, узнаваемости, знания лекарственных средств врачами и провизорами, доступности препаратов с точки зрения розничной цены. Также необходимо взаимодействие с госпитальным сектором: с врачами и лицами, отвечающими за закупки. Кроме того, важна работа с администрацией и теми, кто принимает решение по включению препаратов в льготные списки, тендеры и так далее.

Разнообразный спектр и большой объем задач, стоящих перед фармацевтической компанией, диктует ей правила подбора персонала. Во-первых, ей понадобятся рядовые представители с функцией мерчандайзеров, которые будут осуществлять мониторинг в аптечной рознице. Во-вторых, ей нужны специалисты для работы с амбулаторными учреждениями, проведения презентаций перед врачебной аудиторией. В-третьих, компании потребуются сотрудники на порядок более компетентные в сфере активных продаж. Они будут устанавливать контакт с госпитальными и административными VIP- и KOL-персонами (Key Opinion Leader — лицо, принимающее решение). Таких специалистов нередко называют КАМами (Key Account Manager — менеджер по работе с ключевыми клиентами).

В то же время технология продажи медицинской продукции, например, оборудования, изначально подразумевает работу с более узкой целевой аудиторией. В качестве заказчиков могут выступать врачи или работники здравоохранения определенной специализации (например, им может быть необходимо хирургическое
оборудование, лабораторные анализаторы). Для осуществления каждой продажи может потребоваться разработка целого проекта (например, оборудование [КО1] лаборатории «под ключ»), что будет происходить в течение нескольких месяцев и даже года работы. Для реализации этих задач компании необходимо не так много представителей, но каждый должен являться высококлассным специалистом как в области реализуемой продукции, так и в сфере комплексных продаж.

Влияние стратегии компании на численность и компетентность персонала, как правило, не так принципиально, но довольно велико. В зависимости от значимости территории, сложности конкурентной обстановки и финансовых возможностей организации выход на рынок может происходить различными путями:

■ с помощью стратегии «Захват»;
■ посредством стратегии «Проникновение».

Оба варианта являются локальным преломлением глобальных стратегий Pull (от английского «тянуть») и Push (от английского «толкать»).

Стратегию «Захват» имеет смысл использовать на стратегически важных территориях с высоким уровнем конкуренции. Она предполагает массированную атаку и насыщение рынка информацией для активного стимулирования спроса со стороны потребителей. В случае удачной реализации стратегии покупательский спрос поможет подчинить себе всех игроков рынка, которые будут вынуждены сделать цикл продаж непрерывным. Непременным условием эффективности стратегии «Захват» является наличие значительных финансовых и человеческих инвестиций, существование четкого детального плана и жесткого контроля его реализации. Существование уникального конкурентного преимущества — значимый плюс в пользу стратегии «Захват». В случае недостаточности любого из ресурсов действия компании на рынке могут привести к нежелательным последствиям, поэтому как численность, так и компетентность персонала при реализации данной стратегии одинаково востребованы.

Стратегию «Проникновение», напротив, целесообразно применять в условиях ограничения людских и финансовых ресурсов, равнозначности или меньшей значимости территории (по сравнению с остальными сегментами рынка компании), а также в случае отсутствия каких-либо существенных конкурентных преимуществ. Это наиболее часто используемый путь выхода организаций на рынки. При отсутствии активной генерации спроса на территории главным носителем информации и стимулом для продвижения продукции посредством основных игроков становится торговый представитель или менеджер по продажам. От его квалификации напрямую зависит, преуспеет компания на данном региональном рынке или нет. Являясь полноправным и иногда единственным представителем на территории, сотрудник формирует не только свой имидж, но и образ компании, от имени которой он работает.

До тех пор пока имидж фирмы не сформирован окончательно, именно этот специалист должен будет убеждать всех субъектов рынка в том, что продукт его компании достоин работы с ним и его приобретения. Чем значительнее ограничение в ресурсах, тем быстрее и ярче придется действовать менеджеру на рынке для того чтобы опередить конкурентов, тем более компетентным он должен быть изначально.

В зависимости от уровня развития бизнеса на конкретной территории будут меняться как специфика, так и объем задач, что в свою очередь повлияет на численность и компетентность требуемого персонала. Так, если мы говорим о новом региональном рынке, который компания только начала осваивать, то у сотрудника, еще не знакомого с территорией, должен быть конкретный план действий на первые три–шесть месяцев. Этот план в свою очередь должен содержать конкретные ключевые показатели эффективности (KPI — Key Point Indicators) работы специалиста (см. таблицу). По ним и он сам, и его топ-менеджер смогут оценить правильность своих действий и их результативность. Для руководителя разработанные KPI являются также индикаторами правильности выбора представителя или менеджера для работы на территории.

Таблица. Пример описания KPI, которые необходимо достичь в течение шести месяцев, для новых региональных сотрудников компании, продающей постельное белье через дистрибьюторские фирмы


Период

Цели

Система контроля

Две недели

Собрать информацию для оценки потенциала территории по табл. 1
Составить и предоставить руководителю список потенциальных клиентов

 

Первый месяц

Оценить объем продаж потенциальным клиентам

 

Провести категоризацию клиентов (либо получить соответствующую
  информацию в виде обратной связи от руководителя)

Второй месяц

Заключить N   количество договоров с клиентами категории А  огласно списку, утвержденному   руководителем (либо в объеме не менее 80% от общего числа клиентов категории)

 

Обеспечить объем продаж У

Третий–четвертый
  месяц

Заключить N количество договоров с клиентами категории В и С

 

Обеспечить объем продаж У*% развития Поясните,   пожалуйста, что имеется в виду[КО2] ?

Обеспечить представленность продукции в Х городах

Обеспечить долю на полке не менее Z%

Пятый–шестой
  месяц

Заключить N   количество дополнительных договоров

 

Обеспечить объем продаж У*%*% развития   [КО3] Поясните, пожалуйста, что имеется в виду? Что означает   символ «*»?

Обеспечить представленность продукции в Х[КО4] *% развития Поясните,   пожалуйста, что это значит? городах

Обеспечить долю на полке не менее Z*%*% развития Поясните, пожалуйста, что   имеется в виду?

Обеспечить число фейсингов* в розничных торговых точках не менее R (в зависимости от   категории клиента)

Обеспечить оформление розничных торговых точек POSM Имеются в виду POS-материалы[КО5] ? в соответствии со стандартами

Обеспечить розничную цену во всех (не менее 9%) розничных торговых   точках не ниже рекомендованной

*Фейсинг – это единица продукта, выложенная на полке фронтально, лицевой стороной к покупателю.

Чтобы иметь возможность точно оценить объем предстоящих задач и уровень требований к качеству подготовки представителей, важно, чтобы разработанные KPI были составлены согласно правилам грамотной постановки целей с соблюдением всех SMART-критериев. Кроме того, это поможет сотрудникам в понимании стоящих перед ними задач, их достижимости и приоритетности, а также, что немаловажно, даст возможность самостоятельно оценивать их выполнение.

SMART — МОДЕЛЬ ФОРМУЛИРОВКИ ЦЕЛЕЙ 1 УР

Термин «SMART» представляет собой аббревиатуру пяти английских слов:

■ S = Specific;
■ M = Measurable;
■ A = Attainable;
■ R = Realistic;
■ T = Timely.

В российской интерпретации модель SMART означает, что цель должна быть:

■ конкретной;
■ измеримой;
■ достижимой;
■ значимой;
■ определенной во времени.

Важно понимать значение каждого элемента модели.

Конкретность цели — это наличие и однозначность понимания результата достижения цели тем, кто ее ставит, и тем, кто ее реализует. Например, формулировка «Привлечь N клиентов за второй квартал 2009  г.» означает, что цель является неконкретной. Наоборот, формулировка цели «Подписать договора по форме 1 на сумму не менее X с N клиентами за второй квартал 2009 г.» обеспечивает выполнение условия ее конкретности.

Измеримость цели подразумевает наличие критериев измерения достижимости результата. Они должны быть как качественными, так и количественными. Например, существования только качественного критерия измеримости «Увеличить число клиентов на территории Х за второй квартал 2009 г.» или количественного «Повысить число клиентов на территории Х за второй квартал 2009 г. на 10%» будет недостаточно. Необходимо, чтобы использовались оба критерия, и качественный, и количественный, задача при этом будет следующей: «Увеличить число клиентов на территории Х за второй квартал 2009  г. на 10% от числа клиентов первого квартала 2009 г.»

Кто-то может возразить: если речь идет о клиентах, то увеличение их числа подразумевается. Позволю себе не согласиться. С целью экономии времени, затрачиваемого на общение, и повышения лояльности значимых клиентов — крупных дистрибьюторов - компания нередко идет на расширение клиентской базы. Она переключается с работы с относительно мелкими дистрибьюторами на взаимодействие с существенно более крупными, тем самым сокращая прямую клиентскую базу.

Достижимость цели означает 80–100%-ую уверенность исполнителя в том, что у него имеются в наличии необходимые ресурсы для достижения результата. Уверенность определяется знанием бизнес-процесса хотя бы в общих чертах, т.е. пониманием действий, требуемых для реализации поставленной цели. Достижимость должен определять тот, кто лучше всего знаком с задачей, при этом предполагается проведение предварительного анализа наличия необходимых ресурсов. Допускается улучшение новых результатов по сравнению с предыдущими в среднем в пределах 10–15% с целью развития сотрудника.

Важно помнить: если работник считает, что цель недостижима, он может выполнять задачу формально или не выполнять вообще. Рассмотрим пример. Такая цель, как увеличение объема продаж за второй квартал 2009 г. на 15% по сравнению с первым кварталом 2009 г. будет достижимой. Наоборот, цель, касающаяся увеличения доли рынка за второй квартал 2009 г. на 15% по сравнению с первым кварталом 2009 г. является недостижимой.

Необходимо отметить, что если критерии измеримости не обозначены для сотрудника, цель автоматически становится достижимой, т.к. для этого достаточно даже минимального изменения в осуществляемой деятельности. Например, такая цель, как повышение качества выполняемой работы подразумевает, что она будет достижимой в любом случае.

Значимость цели означает понимание исполнителем важности результата для компании или для себя лично, либо и для себя, и для организации. В противном случае это может привести к отсутствию результата, или он может сильно отличаться от ожидаемого вследствие того, что сотрудник самостоятельно определил эту значимость.

Рассмотрим последствия, возникшие в результате неопределенности значимости цели. Для этого приведем рассказ директора сети зоомагазинов: «Как-то в наш магазин из центрального офиса пришла телефонограмма с предписанием передвинуть витрины. У нас работают главным образом девушки, двигать громоздкие, пыльные витрины им сложно, причем места в магазине мало, что в данном случае тоже имеет значение. Мы решили позвонить секретарю, чтобы выяснить, для чего это нужно. Ответ был прост: «Зачем — не знаю, но сказали, что приедут и проверят». Мы, конечно, передвинули, что могли, заодно прибрались. С проверкой никто не приехал ни через неделю, ни через две. Примерно через два месяца поступила телефонограмма аналогичного содержания. На этот раз никуда звонить мы не стали, и витрины оставили на своих местах. После пришло еще две-три телефонограммы. Только спустя год мы узнали, что наше головное руководство посетило тренинг по мерчандайзингу, где среди прочей информации было сказано, что перестановка витрин ведет к более длительному нахождению покупателя в магазине, т.к. он ищет нужный ему товар, и в процессе поиска покупает дополнительные продукты. В результате увеличивается размер суммы чека, как следствие — растет оборот магазина и сети в целом. Однако поскольку нам этого не объяснили, никто ничего в магазинах не менял, радикального изменения уровня продаж не произошло. В результате топ-менеджмент сети пришел к выводу, что мерчандайзинг — явление западное, заимствованное и в России не работающее».

Определенность цели во времени означает, что в зависимости от ситуации должны быть известны от одного до трех временных параметров: с какого момента начать реализацию задачи, в течение какого времени она должна выполняться, к какому сроку результат должен быть получен. Например, формулировка задачи может быть такой: «Провести промоакцию в течение двух месяцев. Начало промоакции — 15 января 2009 г., окончание — 15 марта 2009 г.

Когда понятны объем и сложность предстоящих работ, несложно рассчитать потребности в уровне компетентности и численности торговых представителей. Самым распространенным способом оценки количества торгового персонала является метод «от задач», основанный на оценке временных затрат на выполнение поставленных задач.

МЕТОД «ОТ ЗАДАЧ»1 УР

Поскольку основной задачей торгового персонала является взаимодействие с потребителями, то сначала необходимо оценить численность интересующей клиентской базы, уровень ее охвата и лояльности потребителей, а также дать экспертную оценку временным затратам, требующимся для работы с каждой категорией клиентов, в соответствии с АВС-анализом.

Рассмотрим пример. Компания, занимающаяся продажей строительных смесей, собирается начать работать в городе N. По предварительным оценкам, ее потенциальными клиентами могут стать два дистрибьютора, одна локальная торговая сеть, три строительных рынка (от 10 до 15 розничных и мелкооптовых точек продаж смесей) и около сотни магазинов, торгующих стройматериалами. По мере реализации стратегической задачи привлечения каждого из перечисленных клиентов возникнет необходимость поддержания и развития отношений, обучения персонала дистрибьюторов и торговых точек, а также контроля за представленностью продукции и ее реализацией. Исходя из обозначенных задач требуемая частота визитов специалистов компании на начальном этапе выглядит следующим образом:

■ дистрибьюторы — два раза в неделю (продолжительность — 1–2 часа);
■ торговая сеть — один раз в неделю (продолжительность — 1–2 часа);
■ торговые точки на строительных рынках — один раз в неделю (продолжительность — 15–20 минут);
■ магазины — один раз в неделю (продолжительность — 15–30 минут).

Таким образом, продолжительность визитов в неделю составляет от 40 до 110 часов, в среднем — 75 часов. На посещение требуется не более 40% рабочего времени торгового персонала. Остальное время уходит на подготовку к встречам, составление отчетов и документации, а также на дорогу. Соответственно, общее время, необходимое для выполнения данных функций, составляет в среднем 188 часов в неделю. Рабочая неделя равна 40 часам, соответственно, для охвата территории при нужной частоте визитов понадобится пять сотрудников. Если же головной офис требует ежедневных отчетов и общения по телефону, то на посещения может остаться не более 20% времени.

Данный расчет дает возможность определить вероятную труктуру штата, но совсем не означает, что необходимо сразу набирать такое количество отрудников. Персонал подбирается по мере освоения территории. Одного, максимум вух специалистов вполне достаточно для работы на начальном этапе, когда еобходимо охватить ключевых клиентов (в ассмотренном примере это истрибьюторы и торговая сеть), тем более, что они потребуют в первый период 00% времени сотрудника компании — с момента первой встречи вплоть до первой тгрузки и начала работы. Нередко лишь третья подряд отгрузка, прошедшая без роблем, позволяет менеджеру по продажам вздохнуть спокойно. Вместе с тем при ачественном отрудничестве клиенты требуют меньшего количества времени, ередко ряд вопросов решается по телефону, а значит, появляется время для аботы с другими потребителями. В итоге при высоком уровне подготовки торгового персонала численность сотрудников может быть меньше (в приведенном примере, например, три специалиста вместо пяти). Однако важно помнить, что присутствие высококвалифицированного специалиста, с одной стороны, позволяет сократить численность необходимых работников, но с другой — требует достойной мотивации. В противном случае случается, что после его ухода иногда трое новых сотрудников не могут выполнить все функции, который он один осуществлял с легкостью.

Остальные способы расчета численности торгового персонала являются в основном производными от метода «от задач».

МЕТОД «ДЕЛЕНИЕ ТЕРРИТОРИИ» 1 УР

Метод «Деление территории» используется в двух ситуациях. Во-первых, на начальном этапе завоевания территории, при этом по мере освоения последней могут появляться новые сотрудники. Во-вторых, как составляющая стратегии быстрого массового охвата. В этой ситуации несколько торговых представителей могут начать работать одновременно в крупном городе, где один район функционально не зависит от другого. Таким образом, у каждого специалиста будут свои клиенты категорий А, В и С, причем клиенты могут пересекаться, но не на уровне топ-менеджмента. Например, FMCG-компания работает с сетью продовольственных магазинов, часть которых находится на территории и под контролем одного сотрудника, а остальные — на территории и под контролем другого. Однако с головным офисом сети, т.е. с людьми, принимающими решения, независимо от того, на чьей территории они находятся, должен общаться только один сотрудник, причем это может быть третья фигура.

Деление по территории имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества очевидны:

■ четко определенная зона контроля;
■ легкость оценки персональной эффективности сотрудника в динамике.

Последнее возможно при условии, что клиенты территорий не пересекаются и уровень продаж зависит в основном от активности торгового представителя.

К недостаткам относится следующее.

■ Эффективность территорий может различаться. В этом случае усилия активного продавца на низкопотенциальной территории могут привести к меньшей
результативности, нежели действия слабого сотрудника, но в высокопотенциальном регионе. Если планы, связанные с работой на той или иной территории, одинаковые, это может привести к демотивации сильного продавца и его уходу из компании. Чтобы сохранить «справедливость», необходимо либо индексировать планы, либо сделать деятельность на высокопотенциальной территории «переходящим бонусом»: работа в таком районе будет поручаться лучшим продавцам, имеющим стабильно высокие показатели, напротив, сильный специалист будет лишаться такой возможности, если расслабится и в течение двух-трех месяцев не покажет ожидаемого прироста.
■ Клиенты могут пересекаться. Классической сегодня является ситуация, когда региональные менеджеры по продажам не могут решить на месте вопросы со своими потребителями, например, федеральными сетями, филиалами компаний, поскольку все решения по закупкам принимаются централизованно в Москве. Региональным представительствам делегируют лишь функции сервисного сопровождения, оперативной связи и контроля на местах. В этой ситуации планы по
деятельности на территориях, как правило, не содержат графики по работе таких дочерних структур, либо включают их, но «бонус» при этом меньше. В любом случае с целью мотивации сотрудникам следует выплачивать некую сумму за обслуживание таких клиентов, иначе качество сервиса значительно снизится.

МЕТОД «ДЕЛЕНИЕ ПО КАТЕГОРИИ КЛИЕНТОВ» 1 УР

Некоторые компании пришли к выводу, что для взаимодействия с ключевыми потребителями, составляющими категории А и В, требуются иные компетенции, нежели для работы с клиентами категории С.

Рассмотрим пример. Строительная компания У предлагает оборудование трем целевым потребителям: дистрибьюторам и дилерам, строительным фирмам и небольшим производственным компаниям, крупным производственным предприятиям, которым требуется сложное техническое оборудование, изготавливаемое под заказ.

Топ-менеджмент строительной компании У пришел к выводу, что при взаимодействии с дистрибьюторами и дилерами, когда вся работа сводится к приему и обработке заказов, а также к выполнению поручений руководства (сбор информации, прогнозирование, оценка лояльности на основе анкетирования, ведение отчетности и т.д.), их сотрудникам требуются такие качества, как скорость реакции, исполнительность, сообразительность, владение техникой работы с  претензиями и рекламациями и средние коммуникативные способности.

Этих компетенций будет достаточно.

При сотрудничестве со строительными фирмами, когда основной задачей является убеждение их в использовании нового для них оборудования, необходимы
умение великолепно владеть техникой продажи сложного оборудования, навыки презентации, работы с возражениями, терпение и настойчивость, способность «подстраиваться» под клиентов.

При взаимодействии с крупными производственными компаниями основной задачей становится точное понимание того, что они хотят получить, при этом важно умение оценить собственные возможности и стоимость проекта. В данном случае главное — владение знаниями в данной специфичной области, которые  позволяют говорить на одном языке, нередко непонятном для окружающих.

Основной вывод руководства компании У заключался в том, что сотрудники, которые могут работать с крупными производственными компаниями, не в состоянии взаимодействовать с дистрибьюторами, и наоборот. Это означает необходимость подбора специалистов с разными компетенциями для общения с теми или иными категориями клиентов.

Главное преимущество данного метода — обеспечение максимального соответствия продавца клиенту и, как следствие, максимизации эффективности работы по каждому из направлений.

Основные недостатки метода следующие.

■ Увеличивается численность сотрудников за счет их диверсификации.
■ В силу принципиально разной технологии работы на каждом из направлений невозможно использовать единые критерии оценки и одну систему мотивации сотрудников. Это обусловлено тем, что при взаимодействии с дистрибьюторами показатели продаж планируются ежемесячно, и продавцы фактически работают в условиях самоокупаемости, а проект сотрудничества с крупным производственным предприятием может вынашиваться годы, в течение всего периода согласования присутствие сотрудника будет для компании убыточным.

МЕТОД «ДЕЛЕНИЕ ПО ТОВАРНОЙ КАТЕГОРИИ»1 УР

Деление по товарной категории напоминает деление по категории клиентов, территория при этом остается той же, и потребители нередко теми же, однако продавцы обладают разным ассортиментным набором и различными прикладными знаниями. Преимущество метода заключается в том, что каждый сотрудник использует в работе тот ассортимент, который логично структурирован. При этом специалист в состоянии запомнить его характеристики

Недостаток метода связан с тем, что в некоторых случаях продавцы одной и той же компании могут приходить к одному клиенту неоднократно. Учитывая, что организаций с аналогичной или смежной продукцией на данной территории может быть несколько, большое количество визитов резко снизит их эффективность. Ряд клиентов могут даже запретить «паломничество» продавцов. В таких ситуациях техники продаж перестают действовать, т.к. общение с торговым представителем длится не более одной–пяти минут. В этом случае большое значение имеет личность продавца, его креативность и настойчивость.

КОМБИНИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ 1 ур 

Нередко компании используют комбинированный метод, объединяющий рассмотренные выше способы. Если такой подход позволяет решить намеченные задачи, то он оправдан.

Также крайне важно определить экономическую эффективность используемой методики, что достаточно просто сделать. Надо оценить ожидаемую прибыльность, посчитать себестоимость работы продавца и цену всех маркетинговых мероприятий на территории. Совокупность этих цифр поможет составить необходимый план продаж, который должен реализовать продавец для того, чтобы его деятельность в компании была рентабельной. В данном случае используется следующая формула:

Минимальный план продаж продавца на территории = Объем пассивных продаж на территории + (Себестоимость работы продавца + стоимость маркетинговых мероприятий на территории + себестоимость продукции, реализуемой продавцом) × % ожидаемой прибыльности.

Если территория не позволяет выполнить этот план, следует пересмотреть численность торгового персонала. Кроме того, весьма полезно понять, каков показатель продаж на территории при отсутствии продавца (пассивные продажи). Нередко может оказаться, что разницы нет, либо маркетинговые мероприятия дают такой же прирост продаж. В этом случае смысл присутствия данного сотрудника теряется — оплата его труда в компании приводит к лишним затратам.

 [КО1] Не меняйте – здесь оборудование – это глагол
 [КО2] Посмотрите таблицу выше – за второй месяц сотрудник должен сделать некий объем продаж У, за третий-четвертый – как минимум столько же (У) плюс еще некую сумму (она должна быть заложена изначально как % развития территории и самого сотрудника – например, каждый последующий месяц должен приносить минимум на 10% больше, чем предыдущий). Знак * здесь означает «умножить».
 [КО3] Это уже 5-6 мес. Поскольку в 3-4 объем продаж составит У*%, то в 5-6 месяце цифра продаж должна еще вырасти – поэтому (У*%)*%
 [КО4 ]Аналогично продажам, только тут Х – численность городов.
 [КО5] да


Наши тренеры:

Яндекс.Метрика