I.Портфель инструментов регионального менеджера
Итак, уважаемый менеджер, наш с вами главный фокус на пациента. Он – центр всеобщего внимания, основной субъект рынка, поскольку за счет него и благодаря нему все остальные участники рынка могут заработать деньги. По этой причине они внимательно следят за путем, точнее за шагами, которым его «черный ящик подсознания» принимает решение. Если ваша компания и вы хотите управлять ситуацией, вы должны расставлять нужные «зацепки» в нужных местах, а не ждать, что пациент решит купить вашу продукцию просто потому, что вы и ваша компания полагаете, что она лучшая.
Надо сказать, что пациент далеко не всегда сам себя осознает пациентом – то есть человеком, который нуждается в том или ином виде лечения. Он просто живет, зачастую и не думая и ничего не зная о вас и вашей компании. И какая-либо польза вам друг от друга будет только в том случае, если по каким-либо причинам он вдруг осознает, что ему нужна помощь.
Шаг 1 – Осознание человеком потребности в помощи.
Он может осознать сам или ему можно подсказать. Например, через рекламу, через популярные статьи, через врача, к которому он придет по другому вопросу, через лаборанта, через знакомых. Задача максимум фармацевтической компании на этом этапе состоит в том, чтобы одновременно с осознанием проблемы, человек услышал, а лучше запомнил название конкретного препарата. Для этого в атмосфере рынка должно быть сформировано хорошее знание всех участников о данном препарате. Такое знание требует немалых инвестиций и/или времени. Если же конкретной информации сразу не поступило, человек начнет собирать информацию.
Шаг 2 – Сбор информации по теме.
Каждый собирает информацию, как может и хочет – кто-то будет рыться в научных трудах, специализированной литературе, спрашивать по знакомым и сайтам, кто-то пойдет к врачу, а кто-то напрямик в аптеку. Да и в аптеке человек либо высматривает, что есть, на витрине, либо задает вопросы. Опять задача-максимум компании – обеспечить наличие соответствующей информации в специализированной литературе, знание препарата врачами, предпочтение врачом данного препарата остальным аналогам, узнаваемость препарата работником первого стола и его наличия в аптечной сети.
Шаг 3 – Оценка адекватности цены и выбор альтернативы.
Если цена окажется адекватной сформированной ценности, выбор покупателем будет сделан. Если цена окажется существенно выше или, напротив, ниже – покупатель начнет собирать информацию по альтернативной покупке. Также выбор альтернативы может спровоцировать отсутствие нужного препарата в сети. Это до недавнего времени не относилось к рецептурным препаратам, выписываемым врачом. Но сегодня при наличии большого выбора дженериков, замена фармацевтом указанного в рецепте препарата на аналогичный, является штатной ситуацией. Задача компании на этом этапе – обеспечить представленность препарата в сети, справедливое соотношение розничной цены и воспринимаемого качества, узнавание препарата работником первого стола и сформировать предпочтение провизором вашего препарата остальным аналогам.
Шаг 4 – Оценка эффективности.
Оценка эффективности напрямую связана с истинным качеством препарата вашей компании. Однако по целому ряду препаратов, как ни странно, на оценку эффективности – казалось бы, сугубо личное восприятие – можно влиять. Эффект плацебо известен с древности. И если все окружение говорит, что этот препарат – самый эффективный, будьте уверены – эффект от него у большинства наступит по расписанию. Задача компании очевидна – создать такой имидж препарату, чтобы все окружение и вправду заговорило о нем в положительном ключе…
Шаг 5 – Повторная покупка
Если компания и вы все сделали правильно, а препарат и вправду так хорош, как вы с компанией обещаете – повторная покупка вам обеспечена. При неудачном опыте – повезет конкуренту. Однако, если препарат используется не регулярно, важно, чтобы пациент вспомнил его название и название компании-производителя. Компания должна либо поддерживать имидж и знание на рынке, либо оставить пациенту что-то на память, что он не выбросит и это позволит ему вспомнить.
Таким образом, для того, чтобы пациент приобрел препарат именно вашей компании, вы и ваша компания должны предпринять целый ряд действий, маркетологи говорят «использовать инструменты», которые помогут направить естественные шаги человека в нужном нам направлении. Давайте сведем все эти инструменты в единый портфель – их не так много:
ПОРТФЕЛЬ ИНСТРУМЕНТОВ ПРОДАЖИ (=достижения бизнес-плана):
Обеспечить высокое качество препаратов компании
Обеспечить наличие препаратов компании в аптеках
Обеспечить наличие допустимых препаратов компании на витрине на видном месте
Обеспечить розничные цены на препараты, адекватные их воспринимаемому качеству
Обеспечить постоянное наличие информации/ рекламы о препаратах в средствах массовой информации, специализированной прессе, интернете, в аптеках, в местах скопления пациентов и пр.
Сформировать максимально позитивный имидж препаратам
Обеспечить как минимум узнавание, как максимум знание препаратов врачами
Обеспечить как минимум узнавание, как максимум знание препаратов сотрудниками аптек
Сформировать у врачей предпочтение препаратов конкретной компании-производителя (особенно для дженериков)
Сформировать у сотрудников аптек предпочтение препаратов конкретной компании-производителя (особенно для дженериков)
Обеспечить сохранение информации о препарате у пациента
Грамотное сочетание этих действий приводит к продажам препаратов. Очевидно, что не все из перечисленных инструментов доступны региональному менеджеру и его медицинским представителям в полном объеме. Многие из них реализуют другие отделы компании, в частности отдел маркетинга. Портфель инструментов компании по продвижению продукции в литературе получил название «маркетинг микс» (marketing mix). Самый известный маркетинг микс был предложен в 60-е годы прошлого столетия E.Jerome McCarthy и известен как «4Р» - аббревиатура четырех английских слов:
Product - Продукт
Price - Цена
Place - Место
Promotion – Продвижение
Это – формула, или скорее инструкция, которую следует читать таким образом: востребованный рынком продукт по справедливой для потребителя цене должен находится в соответствующем месте(-ах) продажи с обязательными элементами продвижения (от сертификата до информации). Данная формула определяет для сотрудников компании их основную активность. Вы как менеджер и ваши медицинские представители должны, в первую очередь, обеспечить наличие препаратов (Product) в каналах сбыта: у дистрибьюторов, в аптеках (Place). Вы также должны согласовать и проконтролировать ценообразование по всей цепочке (Price), а также предоставить всю необходимую сопутствующую документацию и проинформировать клиентов (от пациентов до врачей -непосредственно или через соответствующую рекламу) о присутствии препарата на рынке (Promotion).
Однако данной инструкции в нынешних условиях на фармацевтическом рынке явно недостаточно. И дело даже не в том, что 4Р – это, в первую очередь, взгляд на рынок глазами производителя, а не покупателя. Сегодня объем информации, доступный фирмам для продвижения своих препаратов значительно ограничен законом о рекламе соответствующих продуктов, а необходимая клиническая и сертификационная документация в обязательном виде имеется у каждой компании. Цена в аптечной сети на препараты аналогичного плана не так сильно различается – разница в цене ощутима только в рамках разных ценовых сегментов. Число аптек ограничено на каждой территории. При желании они могут быть охвачены полностью. Что касается качества препаратов – во-первых, истинное качество известно только специалисту, каковым потребитель не является. Кроме того, с появлением несметного числа дженериков, покупатель в принципе зачастую не видит разницы между препаратом двух-трех-пяти производителей. Что тогда остается в портфеле инструментов компании, и её регионального менеджера? С одной стороны, не так много, с другой - не так уж мало.
Physical Evidences – физические доказательства
People - люди
Process – процессы
Физические доказательства того, что твой препарат – не подделка, что он лучше аналогов и что имя твоей компании гарантирует качество эффекта, который получит пациент (Physical Evidences). Сотрудники фармацевтической компании и их желание работать на этом рынке, их квалификация и иные компетенции (People). И, наконец, качество реализуемых этими сотрудниками бизнес-процессов, достижение целей (Process). Ведь ни один препарат больше сам себя не продает – именно люди могут либо выполнить задачу, либо не выполнить или выполнить не так, как ожидает компания. Поэтому сегодня мы все реже говорим о том, что препараты разных производителей конкурируют между собой. Конкурируют методы продажи этих препаратов! Поэтому вы как региональный менеджер должны хорошо знать свой портфель инструментов продажи препаратов вашей компанией. Ниже представлен некий универсальный пример маркетинга микс отдела продаж фармацевтической фирмы.
Табл. Портфель инструментов (=маркетинг микс) регионального менеджера:
|
Инструмент (= ресурс) |
Описание инструмента |
|
Product Продукт |
- Препараты в ассортименте, их наличие на складе или доступность в течение определенного времени |
|
Price Цена |
- Рекомендованная розничная цена (прайс-лист на ассортимент) |
|
Place |
- Аптеки |
|
Promotion |
- Регистрационные удостоверения и сертификаты |
|
Physical Evidence |
- Известность и имидж компании |
|
People |
- Сотрудники своей компании: Региональный менеджер, медицинские представители, КАМ, сотрудники отдела маркетинга, руководство |
|
Process |
- Процессы I уровня: Установление отношений: Визиты, общение |
Рекомендую обратить особое внимание на то, что первые пять «Р» по компаниям одного уровня развития довольно похожи – у большинства практически одни и те же инструменты. Мы так долго находимся на одном рынке в поле зрения друг друга и учимся друг у друга, что это уравняло наши портфели инструментов. А вот от качества сотрудников каждой компании и их желания достигать цели компании сильно зависит уровень качества реализуемых бизнес-процессов. И здесь есть обширная зона для развития. Большая часть фирм фармацевтического рынка не ушли в работе дальше процессов I уровня – т.е. установления отношений. Основная задача их медицинских представителей – выполнить норму визитов в день. Результативность визитов в такой ситуации сопоставима с результативностью холодных звонков – не превышает 1-2% в удачный период.
Из рассказов медицинских представителей: «Нам с января (2009 года – уточнение автора) подняли частоту визитов по врачам до 16 в день. Если честно, мы и предыдущую норму (12 визитов в день) не очень-то выполняли, а 16 – просто не реально. Рассказываю, как это выглядит. Подходим к кабинету врача – около него очередь, все злые, полно пожилых людей, ждут уже час как минимум. Сидеть ждать своей очереди – полдня уйдет. Либо в наглую стучимся – заглядываем, либо заходим вместе со следующим пациентом – говорим, что на минутку. Врачу начинаем объяснять цель визита, а он спрашивает «Вы очередь в кабинет видели? Приходите, когда поток закончится». А когда он закончится? Да никогда! Рекламу оставляем, уходим. Галочка о визите поставлена. И это еще мягкий вариант. Худший, когда на нас очередь ругается и врач ругается. Пять кабинетов пройдешь – потом сам остальным фиктивные галочки поставишь. Все равно без толку, только нервы тратить».
Только небольшая часть сотрудников фармацевтических компаний вышли на II уровень и умеют поддерживать отношения, а, следовательно, давать ощутимый результат. Правда, таких сотрудников в большинстве фирм уже продвинули на позиции супервайзоров или региональных менеджеров за их достижения.
А вот процессов III уровня по компаниям крайне мало. Иногда компания пытается купить сотрудников с возможностями процессов III уровня. И тогда она нанимает родственников VIP и KOL. К сожалению, это далеко не всегда оправдано. Во-первых, такой выбор автоматически формирует зависимость бизнеса от единственного сотрудника, его мотивации, умений и отношений со своими родственниками. И если что-то одно страдает, исправить ситуацию бывает крайне сложно.
Во-вторых, такой подход не формирует навыка среди сотрудников компании, и на общий результат не влияет. Да и передать такой опыт весьма затруднительно,
поэтому отлаженной системы работы по развитию отношений и созданию партнерства в компании не формируется. Если же VIP или KOL лишится своего статуса, компания в один момент может потерять свои ключевые позиции на рынке по данному направлению.
Из истории одной компании:
Руководство компании решило «купить» процессы III уровня и пригласило на направление «Гинекология» сотрудницу, которая по стечению обстоятельств являлась невесткой известного в области профессора. Сотрудница оказалась не очень способна к руководству отделом, во-первых потому, что никогда ранее не работала в коммерческих структурах, во-вторых по причине отсутствия талантов к управлению. Надо сказать, что ожидания руководителей она частично оправдала. Все средства, которые можно было освоить через свекра-профессора, были освоены. Но свекор-профессор не мог так откровенно лоббировать исключительно одну компанию, у него была репутация. Соответственно, недостающие 50% цифры бизнес-плана следовало зарабатывать самостоятельно. А вот с этим у протеже оказались проблемы. Не умея поставить задачи, она, тем не менее, желала руководить и контролировать. За несколько месяцев дама потеряла и лучших сотрудников, и те продажи, что шли традиционным путем. Компания занервничала и решила пока не поздно с сотрудницей попрощаться. Не желая делать резких движений, сотрудницу временно «повысили» - перевели руководить успешным подразделением «Диабет», надеясь на непотопляемость налаженных технологий. Через год подразделение было не узнать. Каждый делал, что хотел. Тем временем, профессор практически отошел от дел по состоянию здоровья и невестка, почуяв нависшую угрозу, срочно забеременела. Чтобы договориться с ней о полюбовном расставании, руководству компании пришлось уплатить немалую часть суммы, которую когда-то она ей принесла.
Крайне важно понимать, что между технологиями процессов I уровня и III уровня лежит гигантская разница в продажах и стойкое, мало чем перебиваемое, конкурентное преимущество. И поэтому процессы III уровня надо создавать, базируясь на внутренних технологиях, а не на преходящем внешнем удачном стечении обстоятельств. Большая часть компаний в условиях высокой конкуренции на рынке ориентирована на построение надежных партнерских отношений. Эта задача требует немалого времени и грамотных целей перед каждым сотрудником фармацевтической компании, поскольку, так или иначе, каждый её сотрудник связан с продажами.
II. Декомпозиция цифры бизнес-плана до конкретных действий для его достижения
В непосредственном ведении регионального менеджера находится постановка целей перед своими подчиненными по достижению бизнес-плана на своей территории. Декомпозиция бизнес-плана нередко происходит следующим образом. Например, если у регионального менеджера четыре медицинских представителя и в задачи каждого входят визиты по Х числу врачей, то общая сумма бизнес-плана делится поровну на 4 (!), затем на число врачей Х и получают средний показатель, который должен принести каждый врач (!) медицинскому представителю (!).
Дорогой мой региональный менеджер! Простите мне следующее утверждение, но это один из самых бесполезных способов планирования, который только может быть. Позвольте пару комментариев для доказательства. Во-первых, врачи НЕ ИМЕЮТ ваш препарат на руках, НЕ ПРОДАЮТ его и, следовательно, ничего никому НЕ ДОЛЖНЫ ПРИНЕСТИ! Кто-то может заявить, что речь идет не о прямых деньгах, а о числе рекомендаций, которые выльются в конкретные цифры. Экспертно заявляю: число данных врачом рекомендаций с его слов, истинное число данных им рекомендаций и реальное число покупок конкретного препарата – это три
большие разницы!!! И совершенно невозможно выявить никакой корреляции между ними, если только вы не курируете маленькую деревню, где только один врач и
только одна аптека! Или, второй возможный вариант – это рецептурный препарат, который отпускается только по рецепту, и вы имеете доступ и к рецептам в аптеке (с подписью врача) и к выбитым по ним чекам. В любой иной ситуации отследить, что назначает или рекомендует врач – не представляется возможным, а
следовательно, не стоит затрат вашего времени. Но даже в тех двух маловероятных ситуациях, вы никогда не сможете просчитать, какое число визитов нужно сделать медицинскому представителю, чтобы врач выписал первый рецепт рецепта. Один врач отреагирует моментально, другой потребует не менее десяти визитов для активизации. Кроме того, потенциал врачей, как и медицинских представителей, разный! Уравнять их невозможно и требовать от них нельзя. Да и уровень их влияния на пациента не безграничен. К тому же, если все представители работают в одном городе, практически нереально из общей цифры продаж вычленить вклад каждого сотрудника.
Цифры могут отслеживаться только через анализ аптечных продаж. А продажи могут стимулироваться только посредством построения отношений со всеми фигурантами влияния, конечно с учетом расстановки приоритетов. А это означает, что бизнес-план не декомпозируется напрямую в цифру (!) – он декомпозируется в KPI – ключевые показатели результативности, к которым могут быть привязаны действия, исполнители этих действий и измерители
результатов действий.
Табл. План декомпозиции целей бизнес-плана
|
KPI |
Инструменты |
Ситуация |
Предпочтительный |
Метод |
|
KPI по работе с врачами |
||||
|
KPI по работе с аптеками |
||||
|
KPI по работе с дистрибьюторами |
||||
|
KPI по работе с VIP и KOL |
||||
Эту таблицу необходимо заполнить, планируя работу своего подразделения, и распределить KPI между всеми сотрудниками.
Кстати о сотрудниках. Поскольку сотрудники - основной ресурс регионального менеджера, но в то же время - основная статья расходов компании, их должно быть оптимальное количество и они должны быть компетентны. Давайте поймем, как рассчитать и определить эти два термина.
III. Расчет оптимальной численности медицинских представителей
Метод «от задач» Самым распространенным методом оценки численности медицинских представителей является метод, основанный на оценке временных затрат для выполнения поставленных задач. Поскольку основной задачей медицинских представителей являются взаимодействие с клиентами – врачами, аптеками, дистрибьюторами, KOL - то сначала необходимо оценить численность интересующей клиентской базы, уровень ее охвата и лояльности, а также дать экспертную оценку тому, сколько времени должно уходить на каждую категорию клиента в соответствии с АВС анализом.
Пример:
Фармацевтическая компания собирается выйти в город N. По предварительным оценкам, в городе N потенциальными клиентами компании являются один локальный фармдистрибьютор, около сотни аптек, одна больница (5 интересующих специалиста), две поликлиники (6 интересующих специалистов), три частные клиники (3 интересующих специалиста), администрация, медицинская лаборатория. В задачи регионального менеджера входит: установить тесные отношения с дистрибьютором, наладить отношения с лабораторией, добиться расположения администрации, познакомиться с врачами и презентовать им препараты (уровень необходимых знаний врачами – как минимум узнавание, как максимум знание), сформировать категорию лояльных врачей в клиниках и больнице. В аптеках обеспечить 100% присутствие на витрине в зоне В. Исходя из обозначенных задач, необходимая частота и длительность визитов (включая время на возможное
ожидание) на начальном этапе выглядит следующим образом:
- дистрибьютор – 2 раза в неделю 2-3 часа
- администрация – 1-2 раза в неделю 1-3 часа
- медицинская лаборатория – 1-2 раза в неделю – 1-2 часа
- больница – 1-2 раза в неделю по 1 часу на врача
- клиники – 1-2 раза в неделю по 1 часу на врача
- поликлиники – 1 раз в неделю по 20-30 мин на врача
- аптеки – 1 раз в неделю – по 30 - 60 мин
Итого чистого времени визитов в неделю – от 66 до 135 часов, в среднем – 100 часов
Визиты медицинских представителей составляют не более 40% рабочего времени. Остальное время уходит на подготовку визитов, отчетов и документации, а также на дорогу. Соответственно, общее рабочее время, необходимое в неделю, составляет в среднем 250 часов. Рабочая неделя – 40 часов, соответственно, для
охвата территории с нужной нам частотой визитов, нам потребуется 7 сотрудников. Если же головной офис требует ежедневных отчетов и созвонов, то на визиты может остаться не более 20% времени.
Данный расчет дает возможность прогнозировать штатную структуру, но совсем не означает, что необходимо сразу набирать такое кол-во персонала. Во-первых, необходимо учитывать, что часть перечисленных задач (администрацию, лабораторию и дистрибьютора) являются зоной ответственности самого регионального менеджера или КАМа. Остальной персонал подбирается по мере освоения территории. Одного – максимум двух сотрудников вполне достаточно на начальном этапе, чтобы охватить ключевых клиентов, в данном примере – это ключевые врачи и аптеки. При изначально качественном взаимодействии, клиенты все меньше отвлекают времени на себя, нередко целый ряд вопросов решается по телефону, а значит, освобождается время на других клиентов. В итоге при хорошем торговом персонале численность сотрудников может быть меньше. В указанном примере, например 4 вместо 7. Однако, важно помнить, что ысококвалифицированный сотрудник, с одной стороны позволяет сократить численность необходимых сотрудников, но с другой стороны, требует достойной мотивации. В противном случае, после его ухода иногда и трое новых сотрудников не могут закрыть весь функционал, который он выполнял с легкостью.
Все остальные методы расчета численности рядового персонала являются, по большей частью, производными от метода «от задач».
Деление по территории:
Используется в двух ситуациях. Во-первых, как начальный этап завоевания территории. Тогда по мере освоения, могут появляться новые сотрудники. Во-вторых, как составляющая стратегии быстрого массового охвата. В этой ситуации несколько медицинских представителей могут начать работать одновременно в крупном городе, где каждый район функционально не зависит от другого. Таким образом, у каждого сотрудника свои клиенты категории А, В и С, причем клиенты могут пересекаться, но не на уровне центральных фигур. Например, у региональной аптечной сети в городе несколько аптек, часть которых находится на территории и под контролем одного сотрудника нашей компании, а остальные – на территории и под контролем другого. Но с головным офисом аптечной сети, т.е. с людьми, принимающими решения, должен общаться только один сотрудник, независимо от того, на чьей территории офис расположен. Причем это может быть третья фигура – например, сам региональный менеджер.
Деление по территории имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества очевидны – это несколько более четкая зона контроля и оценки персональной эффективности сотрудника в динамике.
Недостатки:
- Потенциал территорий может различаться, и тогда усилия сильного и активного медицинского представителя на слабой территории могут дать меньшую результативность, нежели усилия слабого сотрудника, но на высоко-потенциальной территории. Если планы по территориям одинаковы, это может привести к демотивации сильного сотрудника и его уходу из компании. Чтобы сохранить «справедливость» необходимо либо индексировать планы, либо сделать высоко-потенциальную территорию переходящим бонусом, который будет даваться лучшим сотрудникам за стабильно высокие показатели. И, напротив, сниматься, если сильный сотрудник расслабится и в течение двух-трех месяцев снизит видимую активность работы. Клиенты могут пересекаться значительно. Например, единственная специализированная клиника и, соответственно, рекомендующие врачи, находятся в центре, в клинику едут со всего города, а покупки по аптекам совершаются в разных районах города.
Деление по категории клиентов:
Очевидно, что для ведения ключевых клиентов требуются иные компетенции, нежели для ведения клиентов категории С. По этой причине либо ведение ключевых клиентов менеджер передает КАМу, либо в его отсутствие ведет сам. Когда в функции медицинскому представителю вменяются и регулярные визиты по врачам и аптекам, и работа с дистрибьютором, и работа с администрацией и VIP, в 99 случаях из 100 сотрудник либо делает хорошо только один вид работы, либо каждую работу делает одинаково плохо.
Деление по товарной категории
Деление по товарной категории напоминает деление по клиентам с той только разницей, что территория остается той же и клиенты, соответственно, нередко теми же, а медицинские представители обладают разным ассортиментным набором и прикладными знаниями. Например, разделение на представителей по рецептурным препаратам и представителей по безрецептурным препаратам.
Преимущества метода: у каждого медицинского представителя в работе ассортимент с одинаковой системой продвижения. Например, ОТС группа требует акцента на визитах в аптеки, работы с сотрудниками аптек по обеспечению наличия препарата и мерчандайзингу. RX группа требует фокусированной работы с врачами по выписке препаратов, а также с дистрибьюторами и зав. аптеками по наличию препарата в аптеках.
Недостатки метода: при пересечении клиентов представители одной и той же компании будут приходить к одному и тому же клиенту, например врачу, по нескольку раз. Учитывая, что фармацевтических компаний на данной территории, скорее всего несколько, то большое количество визитов представителей резко снижает эффективность каждого визита. Ряд врачей или фармацевтов могут даже запретить «паломничество» представителей. В таких ситуациях техники продажи перестают действовать, так как на визит есть не более 1-5 минут. И здесь становится важна личность представителя – его креативность и настойчивость.
Экономическая эффективность метода:
Крайне важно также оценить экономическую эффективность используемой методики. Она достаточно проста. Надо оценить ожидаемую прибыльность, посчитать себестоимость сотрудника и стоимость всех маркетинговых мероприятий на территории. Совокупность этих цифр даст необходимый план продаж, который должен «принести» медицинский представитель для того, чтобы быть рентабельным. Если территория не позволяет выполнить этот план, следует пересмотреть численность персонала.
Кстати, весьма полезно понять, сколько территория дает в пассивном режиме продаж – т.е. без представителя в качестве продавца. Нередко может оказаться, что разницы нет, либо маркетинговые мероприятия дают такой же прирост продаж. В этом случае значимость такого сотрудника становится негативной – он превращается в статью затрат.
IV. Минимальный план продаж медицинского представителя по территории
Исходя из всего вышесказанного, мы можем вывести формулу расчета минимального плана продаж медицинского представителя.
Минимальный план продаж медицинского представителя по территории =
= Пассивные продажи на территории
+ Себестоимость представителя (зарплата, соцпакет, оборудование, прочие постоянные и переменные расходы, налоги)
+ стоимость маркетинговых мероприятий по территории
+ себестоимость продукции, реализуемой на территории на одного представителя
* % ожидаемой прибыльности
V. Взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями компании
Как мы уже говорили ранее, для постоянной реализации ежегодно растущего плана продаж необходимо использовать весь портфель инструментов компании. Однако, не все инструменты есть на руках у регионального менеджера. Частью из них управляет отдел маркетинга, частью отдел логистики, частью топ менеджмент компании и так далее. На деле даже самый незаметный внешнему рынку сотрудник фирмы, например, горничная, опосредованно влияет на продажи, чистотой офиса формируя имидж компании в глазах клиентов.
Это означает, что все сотрудники компании, на каких бы позициях они ни находились, независимо от отдела объединены общей целью. И эта цель в коммерческом формате звучит как выполнение бизнес-плана. Поэтому действия всех без исключения отделов должны быть согласованы и подчинены этой основной задаче. Не будет плана, не будет денег на финансирование компании. А, следовательно, критично согласовывать действия, особенно отделам, напрямую влияющим на продажи. Не бывает так, что продажами управляет только маркетинг или только продавцы, да и своевременно поставившая на склад препараты логистика, не сможет сама их реализовать. Только комплексное грамотное и своевременное воздействие на рынок приносит настоящий успех.
В то же время конфликты между отделами, особенно продажи-маркетинг в рамках фармацевтических компаний ярко выражены. Самая частая претензия отдела продаж к маркетингу заключается в недостаточно хорошем знании ситуации в «полях», особенно специфики региональных рынков. Отсюда жалобы на неработающие маркетинговые инструменты, непонятную рекламу, неэффективные промо-акции. С другой стороны, отдел маркетинга обвиняет сотрудников по продажам в незнании своих препаратов, в неверие в их эффективность, в неумении продавать и нежелании выполнять требования и нормативы со стороны маркетологов. Любопытно, что правы и неправы и те и другие одновременно. И пока конфликт не решен, всегда будет недостаточной эффективность работы компании!
Позвольте поделиться с вами откровением, дорогой региональный менеджер!
У отделов маркетинга разных фармацевтических компаний могут сильно отличаться задачи и статус принимаемых решений. Сотрудники отдела маркетинга
нередко ведут ключевых клиентов и выезжают из офиса для общения и поддержания отношений. Они ездят по командировкам, работают на выставках, участвуют в региональных публичных мероприятиях. Встречаются с врачами, медсестрами, фармацевтами для сбора конкретной информации, проработки акций, контроля ситуации и так далее. Но ни в одной фармацевтической компании отдел маркетинга НЕ ДОЛЖЕН бегать по полям. Это функция ваша и ваших медицинских представителей, и если это будет делать маркетолог, потребность в вашей позиции исчезнет. А вот знать ситуацию в полях маркетинг обязан. И источником информации для него на 90% являетесь вы и ваши сотрудники и коллеги. И чем полнее вы предоставите ему информацию, тем лучше маркетологам удастся провести анализ, сделать правильные выводы и разработать эффективные мероприятия вам в помощь.
Сотрудники отдела маркетинга должны предоставить вам перечень необходимой им информации для анализа, но вы должны им помочь и предоставить эту информацию, чтобы они могли в ответ помочь вам. Главный механизм взаимопомощи – постоянное и тесное общение. Мы работаем вместе и обязаны понимать друг друга.
Из опыта разных фармацевтических компаний:
Истории, сплошь и рядом происходящие в разных фармацевтических и медицинских компаниях свидетельствуют, что ключевым звеном для формирования понимания между отделами маркетинга и продаж являются их руководители или руководитель, в зависимости от того, как построена организационная структура. И если руководители не понимают, что эти два отдела - равнозначные партнеры на пути достижения бизнес - целей компании, то отношения между сотрудниками подразделений могут принимать гипертрофированные абсурдные формы. Я расскажу вам две противоположные ситуации, до боли похожие друг на друга и, к сожалению, далеко нередкие.
Из истории компании, в которой отдел маркетинга подчинялся отделу продаж: Руководитель отдела продаж скептически относился к маркетингу, не понимая, что делают сотрудники только что вверенного ему подразделения. Он требовал от сотрудников отдела маркетинга того же, что и от своих медицинских представителей - ездить на двойные визиты, самим ходить по аптекам и «не задавать медицинским представителям глупых вопросов, отрывая от работы». Фактически относился к маркетингу как к придатку продаж. В один прекрасный день, сотрудница отдела маркетинга между визитами к врачам заказала партию фирменных пакетов с новым дизайном. Обновленная картинка не понравилась одной из сотрудниц отдела продаж. И из ее уст вместе с прочим потоком неудовольствия прозвучала фраза «Раньше меня клиенты по пакету узнавали, а как они меня теперь смогут узнать?!». Отдел маркетинга заработал выговор. Его работа по итогам квартала была признана неэффективной и повлиявшей на снижение объема продаж...
Скажите, о каком эффективном сотрудничестве в таких условиях может идти речь?
Из истории компании, в которой отдел продаж подчинялся отделу маркетинга:
Продакт-менеджеры отдела маркетинга этой компании лучше знали, по их мнению, и мнению их руководителя, что нужно медицинским представителям для выполнения плана продаж. Они разработали для них презентации по 25 слайдов на каждый препарат, насыщенные сложной фармакологической терминологией и привязали их ежемесячные KPI к доскональному знанию препаратов компании. Руководитель отдела (маркетолог по предыдущему опыту работы) регулярно напоминал медицинским представителям «Мне наплевать, каковы ваши показатели продаж, если вы получите за продакт - тест меньше 80%, вы будете уволены».
Думаю, мне не надо вам объяснять, что меньше чем за четыре месяца продажи снизились и к концу 2008 года составляли лишь 70% от намеченного плана. И это при общем росте рынка по сегменту в 32%! Зато медицинские представители отлично сдавали тесты.
Табл. Вклад различных отделов в выполнение бизнес-плана
|
Портфель |
Отдел |
Отдел |
Отдел |
Производство |
Топ |
|
Обеспечить высокое качество препаратов компании |
Донесение адаптированной информации |
Адаптация информации о |
Сохранение качества упаковки |
Истинное качество |
Формирование веры в качество |
|
Обеспечить наличие препаратов компании в аптеках |
Достижение договоренностей с |
Маркетинговый план |
Наличие препаратов на складе |
Объем производства согласно |
Достижение договоренностей |
|
Обеспечить наличие допустимых препаратов компании на |
Достижение договоренностей с |
Планограмма, основания для |
Выделение необходимого |
||
|
Обеспечить розничные цены на препараты, адекватные их |
Согласование розничных цен с |
Рекомендуемые цены, |
Оптимизация расходов |
Оптимизация себестоимости |
Ценовая политика |
|
Обеспечить постоянное наличие информации/ рекламы о |
Распространение информации |
Разработка информации, |
Доставка печатной литературы |
GR и PR компании, финансирование |
|
|
Сформировать максимально позитивный имидж препаратам |
Грамотное и регулярное донесение |
Разработка грамотной и |
Доставка своевременно и в |
Качество препаратов |
GR и PR компании, работа с VIP и |
|
Обеспечить как минимум узнавание, как максимум знание |
Регулярность донесения |
Регулярность обновления |
Работа с VIP, KOL |
||
|
Обеспечить как минимум узнавание, как максимум знание |
Регулярность донесения |
Регулярность донесения |
Работа с VIP, KOL |
||
|
Сформировать у врачей предпочтение препаратов |
Формирование |
Разработка механизмов |
Доставка своевременно и в |
Качество препаратов |
Работа с VIP, KOL, |
|
Сформировать у сотрудников аптек предпочтение |
Формирование |
Разработка механизмов |
Доставка своевременно и в |
Качество препаратов |
Работа с VIP, KOL, |
|
Обеспечить сохранение информации о препарате у |
Распространение носителей |
Разработка механизмов |
финансирование |
