Мы с теми, кто не стоит на месте!
Москва,
ул.Вавилова 69/75 офис 709

Знание - столь драгоценная вещь,
что его не зазорно добывать из любого источника.
Фома Аквинский


В том, что обучать персонал необходимо, сегодня нет сомнений ни у одной компании.

Независимо от размера организации, новый сотрудник должен получить знания по продукции, навыкам и стандартам работы, принятым в конкретной компании, правилам общения с клиентами и взаимодействия внутри коллектива, требованиям к ведению документации и целому ряду других полезных в работе вещей. Опытный сотрудник должен как минимум обновлять свои знания в связи с постоянными изменениями на рынке. Но ведь это происходило и раньше. Почему же сейчас так много говорят именно о профессиональном обучении?

Что это – очередная мода или необходимость?  

Обучение – мода или инвестиции?

И то, и другое. Все зависит от того, как мы используем знания, полученные в процессе обучения. Если они не реализуются немедленно после получения и не совершенствуются в дальнейшем, т.е. не формируется навык на благо поставленным целям – рабочим и персональным – то обучение превращается в моду. И, как любая мода, стоит дорого и проходит быстро. Однако, если мы относимся к обучению как к инвестициям в развитие бизнеса и персоналий, то данное направление приобретает совершенно иной смысл – сугубо коммерческий. И решение, инвестировать или нет, должно приниматься взвешенно с учетом отдачи на вложенный капитал.

Обучать или не обучать?

То, что сегодня так активно заговорили об обучении сотрудников – вполне ожидаемо и есть прямое следствие высокой активности Российского рынка. Почему? Все очень просто.

Один из признаков быстрорастущего рынка – высокая конкуренция. Она заставляет компании сравнивать себя друг с другом в поисках стойкого и неповторимого конкурентного преимущества, которое позволит им выделиться из общей массы, привлечь и удержать клиентов. Это уникальное преимущество призвано выработать у потребителя ЛОЯЛЬНОСТЬ – некое особое чувство привязанности и доверия, которое многократно приводит потребителя к порогу компании, помогает ему снисходительно относиться к ряду ее недостатков, и сильно осложняет конкурентам саму возможность переманить этого субъекта рынка.

Где же компании ищут это уникальное конкурентное преимущество? Давайте рассмотрим ситуацию на примере отдельно взятой аптеки и подумаем, что это может быть.
Первое, что приходит в голову – место расположения. И это, несомненно, один из ключевых факторов. Так что если вы – заведующий аптекой, расположенной в проходном месте, и рядом с вами на 500 метров нет ни одного конкурента, дальше можете не читать. Покупатели у вас будут независимо от того, насколько квалифицирован ваш персонал.

Если же с местом вам повезло чуть меньше, то следующим фактором привлечения может стать полный ассортимент. Чем шире круг запросов, который аптека может удовлетворить, тем больше клиентов она сможет привлечь и удержать.  Но вот незадача - конкуренты это давно уже поняли, и в основном ассортименте мало чем отличаются друг от друга. На сегодня, если в аптеке чего-то нет, это ее недостаток. А если есть все – то она не отличается от конкурентов, а стоит с ними наравне.

Хорошо, тогда рассмотрим систему ценообразования… Давайте сделаем цены ниже, чем у конкурентов, и народ к нам сам пойдет. Стоп! Вы случайно не производитель, нет? То есть вы покупаете свой ассортимент у тех же фармдистрибьюторов, что и конкуренты? Тогда, наверное, у вас самая большая аптечная сеть в регионе, вы берете наиболее крупными партиями и имеете самую большую скидку у поставщиков… Нет? То есть вы не можете себе позволить снизить цены без ущерба для бизнеса? Понимаю. Позволить себе низкие цены могут лишь те, у кого много денег.

Кстати, дает ли аптека рекламу? На многих рынках это хороший инструмент создания конкурентного преимущества. Вот только что скажем потребителям? – у нас тот же ассортимент, те же цены…

Что же остается? Ах, ну да – персонал… Правильнее будет сказать, люди. Люди, которые напрямую общаются с посетителями, которые сами являются рекламой и антирекламой. Люди, которые вызывают у одних покупателей привязанность и доверие, у других – сомнение и неудовольствие. 

Удачное местоположение,  широкий ассортимент, доступные цены и реклама, несомненно, привлекут в вашу аптеку покупателей. Однако один неумелый первостольник в плохом настроении  может свести на нет эффективность всех ваших усилий по привлечению, просто ответив на вопрос посетителя: «Ну, не знаю, реклама – рекламой, но лично мне это не помогает. А того, что помогает, сейчас нет». А может, напротив, за несколько секунд создать продукту дополнительную ценность, просто задав правильные вопросы и сказав несколько правильных слов. И это подействует на покупателя лучше любой массовой рекламы. Правилам взаимодействия с покупателями сотрудников надо учить, ведь далеко не каждый из них обладает талантом целенаправленного общения.

Таким образом, грамотность персонала напрямую влияет на коммерческим эффект, а следовательно ответственность за обучение сотрудников лежит  непосредственно на руководителях, отвечающих за коммерческий результат. 

Кто-то может возразить – а не проще ли взять уже готовых профессиональных сотрудников? Возможно, но подбор персонала сегодня – задача не из легких и, кстати, тоже требует специальной подготовки от отдела кадров и руководителей. Для опытных сотрудников на рынке открываются широкие возможности
и бОльшие перспективы, особенно по крупным городам. Да и стоят профессиональные кадры недешево. Для компании зачастую намного проще оказывается взять неопытного кандидата и воспитать такого сотрудника, который нужен именно данной организации. Как воспитывать, как понять, что нужно сотруднику здесь и сейчас? Наставничество – одна из функций руководителя, и если руководитель – не педагог в душе, ему придется этому поучиться.

Тут, несомненно, возникает другая дилемма. Развивая сотрудника, компания автоматически открывает ему дополнительные возможности для дальнейшего трудоустройства на рынке.

Поэтому, задача формирования лояльности сотрудников, стоит сегодня наравне с их развитием. И финансовая составляющая является сегодня далеко не определяющим фактором, который бы позволил удержать воспитанников. Причины все те же – средний уровень зарплат по аналогичным должностям не сильно разнится от компании к компании.

Руководителям приходится использовать дополнительные инструменты мотивации – нематериальные. Этим инструментам и методам их применения тоже необходимо учиться.

Давайте подведем предварительные итоги. Для принятия решения о том, как отнестись к обучению персонала, надо взвесить основные плюсы и минусы.

Итак:

Плюсы обучения:

  1. Обучение  персонала помогает подобрать правильных сотрудников, удержать лучших и  сформировать их лояльность компании
  2. Обучение  персонала позволяет использовать каждого сотрудника с наибольшей отдачей
  3. Обучение  персонала дает немедленный коммерческий эффект
  4. Обучение  персонала позволяет создать коммерческое преимущество компании и  обеспечить лояльность покупателей 

Минусы обучения:

  1. Профессиональное  обучение стоит денег
  2. Обучение способствует развитию сотрудников и при недостаточных возможностях их  самореализации внутри компании, наиболее сотрудники с наибольшим профессиональным потенциалом могут ее  покинуть.

Увидели еще значимые факторы? Добавьте их и взвесьте.

Решение принимать вам. И если вы склоняетесь в пользу обучения, то вот вам дополнительная информация.

Кто должен учиться?

Обучение управленческим навыкам и формированию корпоративной культуры необходимо начинать с руководителей высшего звена. Казалось бы это очевидно. Руководитель ставит перед подчиненными конкретные цели и отвечает за достижение результата. Поэтому на первоначальном этапе он должен знать, какие инструменты задействуют его сотрудники и что они могут получить при их использовании. Он – первый наставник для своих людей. И если он сам не понимает и/или не владеет знаниями и навыками, которым будет отправлять учиться своих подчиненных, он, во-первых, не сможет контролировать результативность этих инструментов, а во-вторых, не сможет мотивировать на их использование.
К сожалению, руководители высокого уровня не всегда осознают необходимость обучения, полагая, что все уже знают. Даже если это действительно так, задача обучения в  данном случае заключается не столько в приобретении новых знаний, сколько в понимании общей необходимости использования единых инструментов управления и согласования набора этих инструментов. Поэтому предпочтительная форма обучения для руководителей высшего звена – смешанный практикум и фасилитация (мозговой штурм) для выработки направлений развития компании, сотрудников, а также правил внутрикорпоративного взаимодействия и внешних коммуникаций. При формализации результатов фасилитации в виде единого документа, мы получаем не что иное как «миссию» компании.

Дальнейшее обучение зависит от принятых решений, профиля каждой должности в компании и приоритетов. Обычно я рекомендую своим клиентам следующий этапный подход к формированию плана обучения.

Этап 1-ый: Составить перечень всех должностей с описанием их действующего функционала. Если функционал сотрудника в дальнейшем будет расширяться, то новые задачи можно будет дописывать в соответствующую графу перечня.

Этап 2-ой: Оценить необходимые компетенции – знания, навыки и индивидуально-личностные характеристики, требуемые для реализации действующего функционала. Если функционал в дальнейшем будет расширяться, имеет смысл включить в графу дополнительно такую характеристику как обучаемость.

Этап 3-ий: По существующим сотрудникам, а также всякий раз при появлении нового, оценить реальные компетенции сотрудника на их соответствие требуемым для выполнения функционала должности и выявить недостающие. Именно на основе недостающих компетенций должен строиться план развития сотрудника. 

Этап 4-ый: Определить, какой вид обучения поможет приобрести недостающие компетенции наиболее эффективным и/или экономичным и/или быстрым путем (зависит от задачи и цели текущего момента).

Этап 5-ый: Оценить возможности и расставить приоритеты в соответствии со стратегическими и оперативными целями.

Пример для позиции медицинского представителя компании-фармдистрибьютора

Позиция

 МЕДИЦИНСКИЙ   ПРЕДСТАВИТЕЛЬ

Базовые   функциональные обязанности

- понимание поставленной руководителем задачи и четкое ее исполнение
- поиск и анализ информации
- установление контакта с врачом/ фармацевтом
- формирование отношений
- знание продукции и презентация нужной информации
- регулярный мониторинг (визиты) и обмен информацией
- базовый анализ ситуации по каждому account
- своевременная устная обратная связь
- подготовка аккуратных и достоверных  отчетов по заданным формам
- организация и проведение локальных мероприятий
- публичные выступления по заданному шаблону

Рекомендуемый набор тренингов по позиции медицинский представитель:

ТЕМА

Оценка существующего навыка и знаний*

Необходимость в проведении обучения, его
  объема и формы*

Знания продукции

   

Знание фармрынка

   

Базовые навыки документооборота

   

Базовые техники переговоров

   

Работа с возражениями

   

Базовый маркетинговый анализ территории

   

Базовые навыки работы с дистрибьюторской сетью

   

Навыки публичной презентации

   

Организация, проведение и участие в мероприятиях
  (семинары, конференции, выставки, круглые столы)

   

* - заполняется для каждого сотрудника в отдельности

Как определить оптимальный способ обучения?

На сегодняшний день для аптечного рынка в наличии широкие возможности для обучения. Более того, есть весьма экономные варианты, но не буду забегать вперед. К основным способам обучения можно отнести:

  1. Самообучение и наставничество
  2. Внутреннее обучение, организуемое собственным отделом обучения и развития
  3. Обучение, организуемое для аптек фармкомпаниями-производителями
  4. Обучение, организуемое для аптек фармдистрибьюторами
  5. Корпоративные тренинги, проводимые специально для компании внешним тренером
  6. Участие сотрудников аптек в открытых тренингах на базе учебных центров и  институтов

Рассмотрим по отдельности возможности и ограничения каждой из форм приобретения знаний.

¨  Самообучение.

На самообучении остановлюсь коротко без излишней детализации. Это, несомненно, один из самых дешевых способов, но и один из самых сложных с точки зрения управления и организации. Мой опыт обучения как в рамках тренингов и консалтинга, так и в рамках преподавания на МВА лишний раз меня убедил – немногие умеют самостоятельно работать с информацией и лишь единицы хотят и работают. Те, кто это может – часто развиваются активнее коллег, поэтому их проще встретить среди руководителей высокого уровня. Кроме того, самообучение – процесс индивидуальный, а не коллективный и требует согласования компетенций в рамках единых задач компании

¨  Наставничество.

Как правило, обучение проводит уполномоченный руководителем более опытный сотрудник, либо сам руководитель. Наставник передает свои знания и опыт, напрямую связанные с функционалом конкретной должности и со спецификой конкретной компании.

Наставничество - это разновидность оперативного обучения, которое позволяет новому сотруднику максимально быстро начать самостоятельно выполнять рабочие задачи с минимальным числом ошибок. При опытном и лояльном к компании и продуктам наставнике данный вид обучения дает быстрый и однозначно положительный результат.

С точки зрения финансовых затрат – они минимальны. Наставничество может входить в функционал опытных сотрудников, а может поощряться премиальной системой.

Кроме того, обучение идет без отрыва от рабочего места, что позволяет поддерживать рабочий темп.

На сегодняшний день наставничество становится неотъемлемой частью системы развития сотрудников внутри коллективов.

В то же время важно помнить несколько правил:

  1. Наставником  может быть только лояльный сотрудник(!). В противном случае его влияние на новичка может привести к неудовлетворительным результатам.
  2. Наставник должен стать для обучаемого авторитетом. Если авторитет не сформирован, обучаемый может начать подвергать сомнению правильность исходящей от наставника информации. Это удлиняет процесс обучения и не всегда приводит к конструктивному результату.
  3. Опытный сотрудник не значит хороший наставник. Немало людей умеет работать сами,  но совершенно не в состоянии объяснить другим, как это нужно сделать. Принцип «смотри на меня и повторяй» действует далеко не во всех случаях и  уж точно увеличивает время обучения. Убедитесь, что ваш потенциальный      наставник не только умеет объяснять, но также терпелив и искренне хочет помочь новичку быстрее влиться в работу.
  4. Наряду с навыками, опытный сотрудник зачастую передает новичку свои наработанные стереотипы, и даже страхи. Этот недостаток наставничества можно снивелировать лишь частично. Для этого важно знать  «слабости» потенциального наставника и предупредить его заранее о темах, которые не следует передавать подопечному.

¨  Внутреннее обучение, организуемое собственным отделом обучения и развития компании.

Должность внутреннего обучателя имеет смысл вводить в штат в том числе, если компании требуется стандартные виды обучения для большого числа сотрудников на регулярной основе.

Пример:

Одна из крупных аптечных сетей некоторое время назад начала проводить обучение первостольников знанию продукции, техникам продажи и стандартам сервисного обслуживания. Поскольку аптек в сети десятки, речь шла о большом количестве сотрудников, которые требуют обучения. Одного тренинга недостаточно для закрепления всех знаний и навыков, поэтому обучение должно было проходить с определенной периодичностью. Кроме того, по сети существует определенный уровень текучести  данного персонала (порядка 20%), на смену ушедшим приходят новые сотрудники, которые также требуют обучения.

Проанализировав эти факторы, компания приняла решение о создании собственного учебного центра, разработке стандартных внутренних программ и материалов, и регулярном обучении штата своих аптек силами внутреннего обучателя.

Очевидные преимущества:

1.      Более экономичное решение по сравнению с внешним обучением. Зарплата обучателя существенно меньше стоимости регулярных тренингов.
2.      Кроме того, программы обучения создаются полностью с учетом специфики бизнеса конкретной сети и являются в своем роде уникальными.
3.      Обучение проходит по единому сценарию для всех аптек, что позволяет стандартизировать знания и навыки по всей сети.
4.      И, наконец, содержание обучения полностью подконтрольно компании.

Очевидные недостатки:

  1. Одна  допущенная ошибка тиражируется также по всей сети
  2. Обучатель ведет ограниченный объем тем, как правило, базовых. На более сложные темы необходим специализированный тренер. То есть внутренний обучатель не  закрывает полностью потребность компании в обучении.
  3. Гонорары  внешних тренеров на сегодняшний день существенно превышают зарплаты  внутренних обучателей, что приводит к снижению качества внутреннего ресурса.

¨  Обучение, организуемое для аптек фармкомпаниями-производителями

Фармкомпании последнее время активно занимаются обучением сотрудников аптек. Представитель компании совершенно бесплатно проводит семинар для первостольников, в основном, по продукции компании. Выгода фармкомпании очевидна – знания о продукции помогают лучше ее реализовывать. Однако, в последнее время некоторые фармкомпании стали предлагать и менее специализированные темы, такие как, например, «Техники продажи». Казалось бы, зачем компании учить сотрудников аптек продавать? Ведь продают они весь аптечный ассортимент… Причин несколько, и они абсолютно логичны. Первая – формирование лояльности сотрудников аптек к фармкомпании, ее продукции и непосредственным менеджерам – представителям, которые выступают в качестве «обучателей». Дополнительные семинары означают более тесное общение представителя фармкомпании с аптечной сетью, и позволяют установить неформальные отношения и повысить лояльность. Вторая причина менее очевидна, но от этого не менее эффективна. Семинары по технике продажи фармкомпании проводят, конечно же, на примере собственной продукции. Фактически, техники продажи отрабатываются именно на данной категории товара, лишний раз проговариваются товарные преимущества, находятся нужные схемы работы с возражениями, опять же по конкретным препаратам. Это как нельзя лучше закрепляет знание продукции и на практике увеличивает продажи именно этой продукции.

Преимущества данного вида обучения для аптек:

  1. Поскольку  это выгодно, прежде всего, самим фармкомпаниям,  такой вид обучения для сотрудников аптек  проводится бесплатно
  2. Повышается  знание продукции и, как следствие, продажи

Основные недостатки:

  1. Медицинский  представитель компании, проводящий семинар, как правило – бывший врач, без  опыта преподавания. В результате качество подачи материала и, как следствие, эффективность обучения может быть низкой.
  2. Техники  продажи на примере конкретной продукции чаще всего работают только на  данную продукцию. Единицы сотрудников умеют взять конкретный инструмент, систематизировать его и применить в других ситуациях. Для повышения эффективности данного вида обучения имеет смысл просить фармкомпании предоставлять им профессионального тренера.

¨  Обучение, организуемое для аптек фармдистрибьюторами

Принципиально мало чем отличается от обучения, проводимого фармпроизводителями, за исключением того, что целью дистрибьютора является реализация всего ассортимента, с которым он работает. Поэтому дистрибьютору интересней обучать аптечные сети универсальным техникам продажи. Крупные дистрибьюторы даже создают для этих целей собственный учебный центр на базе своей компании.

Рекомендация аналогичная – просите предоставлять профессионального тренера.

¨  Участие сотрудников аптек в открытых тренингах на базе учебных центров и институтов

Как вы успели заметить, все предыдущие виды обучения касались, прежде всего, технологий продаж и знания продукции. Соответственно, данное обучение проводится исключительно для сотрудников аптечного торгового зала.  Если вы задались целью обучить управленческий персонал, то в зависимости от его численности имеет смысл думать о направлении менеджеров на открытые программы (при общей численности менеджеров менее 8 человек) или заказе корпоративного тренинга целенаправленно для своих сотрудников (при общей численности менеджеров 8 и более человек).

Что такое открытая программа? Это тренинг/ семинар/ практикум, который проводится профессиональным тренером на базе специализированного учебного центра. Хорошая программа позволяет получить самые современные инструменты, необходимые для работы. Кроме того, она построена таким образом, что сочетает теорию и практические упражнения, закрепляющие знания и формирующие первичный навык.

Стоимость такой программы по Москве в среднем 10 - 15 тыс. рублей за два дня на участника.

Основной недостаток открытых программ – они не адаптированы под специфику конкретно вашего бизнеса. Вы, конечно, можете задать свой вопрос и обязательно получите на него ответ. Но на тренинге помимо вас будет еще около 20-30 человек со своими вопросами. Вам придется выслушать все вопросы и все ответы, часть из них будет вам полезна, часть окажется не связана с вашей работой.

¨  Корпоративные тренинги, проводимые специально для компании внешним тренером

Корпоративные тренинги -  предпочтительный вид обучения при наличии достаточного бюджета. Говоря коммерческим языком, это самые окупаемые инвестиции при условии, что выбор тренера был проведен качественно.

Во-первых, вы получаете профессиональную программу, сбалансированную по теории и практике и составленную таким образом, чтобы обеспечить максимальное усвоение материала участниками.

Во-вторых, программа может быть полностью адаптирована под специфику вашего бизнеса и текущие задачи компании. Для этого проводятся предварительные встречи и согласование наполнения тренинга. Вы имеете полное право очертить круг задач, которые хотите решить с помощью тренера и получить в ответ рекомендации и программу максимальной эффективности.

В-третьих, вы можете получить оценку усвоения материала своими сотрудниками непосредственно после окончания тренинга, а также оценку сформировавшимся навыкам через определенный промежуток времени – как правило, месяц.

В четвертых, если вы выбрали грамотного тренера-практика (!), участники получат его непосредственный практический опыт, проверенный временем, и массу практических оперативных советов и рекомендаций.

В-пятых, результатом тренинга может стать формализованный практический инструмент, который пригодится для повседневной работы. Например, книга продаж или профили должностей с перечнем обязательных компетенций.

В-шестых, вы можете получить обратную связь от тренера – профессиональную оценку потенциала ваших сотрудников и конкретные персональные рекомендации по развитию и/или управлению ими.

В-седьмых, перечень корпоративных программ практически ограничен лишь потребностями рынка – это существенно шире, чем предлагают другие виды обучения.

В-восьмых, участниками тренинга являются исключительно собственные сотрудники, и на тренинге можно будет обсудить любые вопросы, касающиеся бизнеса. И все они будут универсально интересны и полезны всем участникам.

В-девятых, можно и предпочтительно построить этапную систему обучения, корректируя сформировавшиеся навыки после последнего тренинга и надстраивая новые знания для дальнейшего повышения квалификации.

В-десятых, надо помнить, что хороший тренер стоит недешево. Цена корпоративного тренинга по Москве от 60-80 тыс. рублей за два дня. И если вы пытаетесь сэкономить на инвестициях, результатом может стать отсутствие бизнес-результата.

Тогда в утешение останется вывод о том, что обучение – это просто «мода». 

Наиболее востребованные на рынке темы корпоративного обучения

Для сотрудников аптечного сегмента, как мне кажется, были бы интересны следующие темы: Управленческий блок:

Продажи:

Это всего лишь названия программ, отражающие самую суть тренинга. Вы всегда можете составить такую тему, которая будет интересна именно вам. А для этого надо начать с выбора тренера, предпочтительно имеющего опыт взаимодействия с фармацевтическим  и аптечным сегментом, и работающего по направлениям нужной вам тематики обучения.

Помните: хороший тренер - это минимальный риск для ваших инвестиций.


Наши тренеры:

Яндекс.Метрика