Олейник Карина Александровна — Генеральный директор PAPA Group, автор и преподаватель курсов МВА МИРБИС, автор методики «Многофакторное лидерство». Имеет многолетний опыт работы в сфере маркетинга и продаж преимущественно в западных компаниях: Johnson & Johnson, International SOS Assistance, 3M, RadioShack и др. (г. Москва)
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: бизнес клиента, упущенная выгода, эффективность «холодных» звонков, изменения в компетенциях продавцов, связь мотивации продавцов с поставленной задачей, изменения в операционной системе продаж.
Аннотация
Сегодняшний рынок b-2-b вновь стал рынком покупателя. Именно покупатель определяет как, когда и зачем ему тратить имеющиеся у него средства. Если продающая компания желает быть успешной, ей нужно понимать бизнес своего клиента чтобы сделать ему предложение, от которого клиент не сможет отказаться. Автор статьи приводит практические примеры для иллюстрации возможностей продавцов.
Консалтинговые и тренинговые компании констатируют: обучение менеджеров различных организаций (особенно на рынке b-2-b) технологиям продаж не потеряло своей актуальности даже в период экономических изменений 2008–2010 гг. В то же время сами организации отмечают крайне низкую эффективность подобного рода обучения и по возможности стараются учить своих сотрудников самостоятельно, однако без особого успеха. В чем же причина: в некомпетентности внешних и внутренних тренеров, или в недееспособности продавцов? Ответ на этот вопрос лежит в несколько иной плоскости.
Любое экономическое состояние рынка, будь то взлет, стагнация или спад, формирует определенные модели поведения всех его участников, от производителей до потребителей.
Чем длительней та или иная фаза, тем больше закрепляются на рынке определенные бизнес-процессы и технологии работы, и технологии продаж не являются исключением. За период активного роста большинства отраслей в последние несколько лет основной задачей менеджеров по продажам стала скорость реагирования на потенциальный запрос клиента. Денег, особенно в крупных городах, было так много, что главной задачей было не упустить их в тот момент, когда они «пролетали мимо» в виде обращений потенциальных клиентов. Растущая конкуренция создала сложности не только для фирм-соперников, но и для покупателей, лишив их возможности самостоятельно разобраться в преимуществах похожих товаров и услуг. В таких условиях основной компетенцией менеджера по продажам стало неплохое (более глубокого не требовалось) знание продукции своей компании, умение подать ее в выгодном свете заинтересованной публике и, что немаловажно, максимально доходчиво, чтобы «денежный» клиент даже не подумал обратиться в поисках более «оптимального предложения» в другую компанию. При этом потери клиентов при первичном обращении могли быть весьма существенными, но упущенную выгоду не замечали, поскольку как только прерывался разговор с одним клиентом, немедленно появлялся другой. Приведем пример: если вы откроете любую газету бесплатных объявлений того времени, то убедитесь, что компаний, предлагающих изготовление и установку пластиковых окон, появилось несметное количество. Бизнес в последние годы был настолько успешным, что фирмы постоянно наращивали обороты, жалуясь на растущую конкуренцию, но при том едва успевая обслуживать поток обращений. Одна из подобных компаний, изначально планировавшая позиционировать себя как клиентоориентированная, ввела определенные стандарты обслуживания клиентов для всех групп сотрудников. Такие стандарты получила в первую очередь служба по работе с клиентами, а вместе с ними ей было выдано и предупреждение: все разговоры с клиентами будут записываться, анализироваться и учитываться при формировании бонуса по итогам квартала. Подобный контроль и мотивация несомненно должны были повысить как сознательность сотрудников, так и качество переговоров с клиентами.
Надо признать, что на деле ресурсов на прослушивание даже части звонков не хватало, поэтому записи уходили в архив неизученными. В начале 2009 г., когда поток заказов у компании значительно снизился, один из собственников задумал провести оценку эффективности работы своих менеджеров. Он извлек из архива записи и потратил неделю на выборочное прослушивание разговоров и сличение их со статистикой последующих заказов. Результаты его поразили:
1) КПД сотрудников не превышал 10% (лишь 10% желающих впоследствии оказались среди клиентов);
2) порядка 20% из не ставших клиентами людей перезванивали в компанию и напоминали менеджерам о том, что ждут от них тех или иных обещаний;
3) такая необходимое качество, как вежливость, полностью исчезало у 100% менеджеров после слишком дотошных расспросов клиентов, не говоря уже о возражениях. В результате большинство клиентов стеснялись лишний раз задать уточняющий вопрос и уходили с линии.
По самым скромным подсчетам компания, считавшая себя успешной, на деле недополучила минимум 20% заказов и клиентской базы.
За последние два года рынок изменился довольно сильно, точнее изменилась структура спроса. Деньги стали активно экономить, и объем обращений в компании резко упал (если не сказать сошел на нет) по целому ряду направлений. Что стало делать руководство, чтобы поднять продажи? Конечно, стимулировать продавцов при помощи изменения структуры дохода. Фиксированная часть оклада сильно уменьшилась, зато выросла бонусная в виде процента от продаж, но и это не помогало или помогло весьма незначительно. Тогда компании стали вводить нормативы проведения и эффективности «холодных» звонков, а также устанавливать стандарты активного поиска клиентов. Результатами стали демотивация большинства сотрудников, ощущение неэффективности проделанной работы, потеря интереса к ней. Учебные отделы и отделы кадров предложили вновь активно учить и тестировать менеджеров, полагая, что они просто «обленились» и разучились работать. Тренинги по продукции стали регулярными и жесткими, но ситуация не изменилась. И причина не в менеджерах, их лени и нежелании работать с клиентами. Смена структуры спроса неизбежно должна была сказаться на технологии работы с клиентами, причем самым радикальным образом. Клиенты больше не хотят тратить деньги, они нацелены на их инвестирование, а потому тщательно взвешивают ожидаемый эффект от возможных инвестиций. Что это означает для менеджеров по продажам? Только одно: теперь им недостаточно просто неплохо знать свой продукт — им нужно понимать бизнес клиента и место своего продукта в этом бизнесе. На стыке «задачи клиента — свой продукт» им нужно уметь придумать своего рода партнерскую идею. Да, это потребует больших интеллектуальных затрат от всего коммерческого отдела и более развитых компетенций от каждого менеджера в частности, но такова текущая ситуация. Если компания хочет удержаться на плаву, ей необходимо дать своим продавцам эти новые для них знания.
Давайте рассмотрим, как изменится технология работы менеджера по продажам, на примере понятного большинству рекламного бизнеса.
Типовая технология продажи рекламы в 2004–2007 гг. была такова: любая коммерческая организация работает ради прибыли; на фоне растущей конкуренции основной задачей большинства компаний является привлечь к себе внимание покупателей быстрее и ярче, нежели это делают аналогичные компании. За счет чего? Конечно, в первую очередь за счет рекламы. Понимая, какими средствами массовой информации «подпитывается» ее целевая аудитория, компания обращается в соответствующее издание или агентство с просьбой о проведении рекламной кампании. Входящий запрос обрабатывается менеджером по рекламе и выдается обратно в виде коммерческого предложения. Что обсуждают менеджер и клиент? В основном тип издания и рекламный бюджет. Компания пытается торговаться, менеджер по рекламе объясняет, что все ее основные конкуренты выбирают аналогичный путь, значит, это имеет смысл и для данного клиента. Эффективность рекламы в отдельно взятом СМИ отследить практически невозможно — довольно велик поток покупателей. Впрочем, прибыль есть, и, значит, «все делается правильно».
Сценарий развития событий в 2008–2009 гг. изменился:
Одними из первых в период объявленного кризиса были сокращены рекламные бюджеты. Клиенты больше не звонят в привычном для менеджеров по рекламе количестве. Благодаря обзвону клиентов из сложившейся базы несколько лояльных компаний заказывают рекламу, но происходит удивительное: реклама, годом ранее приносившая прибыль, вдруг перестает работать. По этой причине контракты на размещение рекламы возобновляются редко, их сроки и суммы сокращаются. Перед менеджерами ставят задачу активного поиска новых клиентов при помощи «холодных» звонков и последующих встреч и переговоров. Таким образом, для них меняется практически все. Несмотря на то, что каналы коммуникации остаются теми же (звонки и встречи), инструменты продажи используются совсем другие (рис. 1).
Для верстки:
- Входящие звонки
- Звонок
- Встреча
- Исходящие звонки
- Звонок
- Продажа
Чтобы понять, насколько принципиально изменилась ситуация, выделим условия успешности сделки (их всего четыре):
1. У бизнеса должна быть сформирована потребность в ваших услугах, т.е. должно быть очевидно, что реклама может способствовать решению задач компании.
2. Соответствующим пониманием должно обладать непосредственно контактное лицо, с которым взаимодействует менеджер по рекламе, а также лицо, принимающее решение (ЛПР).
3. Помимо понимания клиент должен обладать и бюджетом на рекламу. Если бюджета нет, то клиента нужно будет ждать.
4. Поскольку выбор изданий велик, то, которое вы выберете, должно максимально соответствовать задачам клиента, иначе вы в лучшем случае получите разовый контракт и после неудачи потеряете клиента навсегда.
Все четыре условия сделки не зависят от состояния рынка, но если входящий звонок свидетельствует о том, что клиент находится на четвертой стадии, т.е. на стадии выбора средства массовой информации как рекламного носителя, то, осуществляя «холодный» звонок, менеджер чаще всего сталкивается с тем, что у ЛПР компании может отсутствовать даже рекламный бюджет и, что еще хуже для долгосрочного результата, понимание значимости рекламы для бизнеса (рис. 2).
Для верстки:
- 1. Сформирована ли потребность для бизнеса?
- 2. Есть ли понимание необходимости рекламы у контактного лица и ЛПР?
- 3. Есть ли бюджет на рекламу?
- 4. Соответствует ли СМИ задачам клиента?
При входящем звонке
- 1. Сформирована
- 2. Есть
- 3. Есть
- 4. Соответствует
При «холодном» звонке
- 1. Неизвестно
- 2. Неизвестно
- 3. Неизвестно
- 4. Неизвестно
Таким образом, перед менеджером по рекламе стоит совершенно иная задача: не презентовать свой продукт, а донести до клиента идею выгодности продукта для его бизнеса.
Для верстки:
- 1. Сформирована ли потребность для бизнеса?
- 2. Есть ли понимание необходимости рекламы у контактного лица и ЛПР?
- 3. Есть ли бюджет на рекламу?
4. Соответствует ли СМИ задачам клиента?
При входящем звонке:
- 1. Уточнить
- 2. Узнать
- 3. Узнать
- 4. Убедить
При «холодном» звонке:
- 1. Сформировать
- 2. Убедить
- 3. Сообщить потребность
- 4. Доказать
Фактически менеджеру по рекламе требуется начать думать за клиента о его бизнесе, клиентах и конкурентах, и основной преградой к этому является смена технологии продажи.
Совершенно очевидно, что клиент в своем бизнесе понимает больше, чем менеджер по рекламе, пусть даже и самый квалифицированный. Как же можно рассчитывать на то, что последний предложит идею клиенту?
Оказывается, это возможно. Дело в том, что клиент может быть докой в своем бизнесе, но он не является специалистом по рекламе в конкретном издании. Все, с чем он сталкивался в предыдущие годы, — это типовое и часто бездумное размещение (да простят меня профессиональные рекламисты, но для большинства это действительно так, иначе бы компании не отказывались от рекламы). Только само издание может знать, как лучше подать информацию той или иной целевой аудитории, чтобы она отреагировала так, как требуется клиенту.
Для этого нужен не просто анализ рекламодателей, но анализ бизнес-эффективности различных вариантов размещений, форматов, контента и прочих характеристик рекламной активности. Если издание не делало этого в предыдущие годы, самое время начать сейчас, т.к. клиентам теперь надо продавать не рекламный модуль, а технологию решения их задач и косвенные гарантии на примере прошлых периодов своего или аналогичных изданий.
Подобный инструмент продажи не нов, но крайне мало использовался в последние годы, и данные для него (о бизнес-эффективности различных рекламных инструментов, статистику и пр.) надо создавать на уровне менеджмента компании (можно ли разъяснить подробнее, какие именно данные и каким образом создавать?), а потом оформлять как технологию и обучать ей менеджеров по продажам. Воспользуйтесь рекомендацией и получайте прекрасные результаты!
Рассмотрим другой пример.
На рынке промышленного оборудования основная масса компаний использовала в работе сугубо реактивный подход. Модель запросов и продаж выглядела следующим образом: сотрудник клиента, ответственный за закупки, вооружившись справочниками и данными Интернета, обзванивал возможных поставщиков оборудования, которое ему требовалось в конкретный момент. На телефонный звонок потенциального клиента отвечал технический специалист по тому или иному виду оборудования со стороны поставщика. Совместно они обсуждали, какое оборудование может соответствовать запросу и быть предоставлено поставщиком, а также объемы, сроки и коммерческие условия поставки, после чего каждый отправлялся заниматься своим делом: консультант со стороны поставщика готовил соответствующее коммерческое предложение и отсылал его клиенту, а закупщик продолжал обзвон поставщиков по своему списку в надежде на более выгодное предложение по срокам поставки, по цене, по качеству.
Промышленность пострадала в период 2008–2009 гг. сильнее остальных отраслей. Поток заказов иссяк, и входящие звонки сошли практически на нет. Те производства, что еще работали, эксплуатировали существующее оборудование, не закупали нового, и финансовый поток к поставщикам оборудования сократился до минимума.
Поставщики сделали очевидный вывод: где-то деньги все-таки есть, значит, их надо сконцентрировать у себя. Они поставили задачу техническим специалистам: обзванивать предприятия как по имеющейся базе, так и в поисках клиентов, и ввели норматив — 30 исходящих звонков в день. Цель звонка — получение заказа.
По «холодным» звонкам провели тренинг, но в итоге столкнулись лишь с отсутствием заказов и полной демотивацией сотрудников. Руководство сделало вывод: люди разучились работать активно — и снизило им зарплату, сделав основной частью дохода процент от выручки. В результате лучшие работники уволились.
Давайте сделаем шаг назад и поищем правильный путь. Вывод вроде бы верный: деньги есть, и их надо сконцентрировать у себя, но шанс выйти на компанию, имеющую потребность в поставках оборудования, но не решившую эту проблему, просто обзванивая всех подряд, составляет менее 0,01%. Прогнозируемое отсутствие результата и смысла работы неизбежно приведет к прекращению самой работы.
Понимая это, надо понять и то, что изменилось в бизнес-процессах предприятий в текущих условиях, т.е., как и в примере с рекламой, углубиться в понимание бизнеса клиента.
Несомненно, мы быстро увидим следующее: при ограниченности финансовых ресурсов функция контроля за их освоением чаще всего переходит к топ-менеджерам предприятий.
Обзванивая клиентов, надо не выяснять, есть ли у них для нас заказ, а детально расспрашивать, каково состояние их бизнеса на сегодняшний день. Если бизнес сохранился, мы вправе рассчитывать на потребность в оборудовании со стороны данной компании сегодня или завтра, но, чтобы не пропустить момент ее возникновния, необходимо уже сегодня договориться о том, что, когда будет нужно, менеджер клиента наберет именно наш телефон, а не чей-либо еще. Договариваться нужно с теми, кто теперь распоряжается бюджетом на закупки, т.е. с руководством. Заниматься этим должны либо руководители компании-поставщика, либо специально выделенные и обученные менеджеры по активным продажам.
Таким образом, с точки зрения решения бизнес-задач бессмысленно учить менеджеров технике «холодных» звонков. Важно скорректировать операционную систему продаж, выделив как минимум две группы сотрудников:
■ активных менеджеров и руководство: их следует обучить техникам переговоров на высоком уровне;
■ менеджеров на телефоне, предварительно обучив их алгоритмам и технологиям сбора информации о состоянии бизнеса клиента, о смене им уровней.
Принятие решений, поддержание отношений с ЛПР даже в отсутствие заказов, чтобы к моменту появления денег клиент помнил именно наше название и знал, где быстро найти именно наш телефон - это лишь самые первые шаги и изменения, которые требуется осуществить в данной ситуации.
Основной вывод таков: нередко работа сотрудника не дает результатов не потому, что он не хочет или не может работать, а потому, что мы ставим неверные цели и даем не те инструменты. Сегодня крайне важно понимать бизнес-процессы всех партнеров, с которыми мы работаем, потому что на рынке покупателя именно последний делает выбор, т.к. именно в его руках сосредоточены деньги. Задача продающих компаний — понять, какими критериями выбора покупатель руководствуется. Все, что для этого требуется, это понимание бизнеса клиентов. Мы забыли об этом за последние годы, так давайте же вспомним!
