Мы с теми, кто не стоит на месте!
Москва,
ул.Вавилова 69/75 офис 709

На своих тренингах я нередко сталкиваюсь с такой реакцией руководителей коммерческих департаментов – а зачем вообще нужно мотивировать сотрудников в процессе работы?

Ведь каждый из них сам когда-то выбрал эту компанию, знал, на какие условия идет, и мог оценить перспективы для собственного развития. Кроме того, ему платят зарплату, уровень которой был озвучен еще до принятия им решения. Так зачем? Я бы выделила три основных причины:

Есть вопросы?
позвоните по +7 (499) 681-18-81

 

Бизнес-результат

Не секрет, что люди, которым хочется и нравится что-то делать, достигают лучших результатов, нежели те, кто работает в силу долга или из-под палки.  Совокупный результат подчиненных – это результат их руководителя. Чем сильнее мотивированы сотрудники, тем больше пользы они принесут своему руководителю и компании.

Экономический эффект

Большинство компаний хотело бы иметь в своем штате лучших. Но звезд мало и они дороги. Как следствие организации нанимают сотрудников с потенциалом, обучают и развивают их, растя звезд самостоятельно. Эти инвестиции, равно как и оплата рекрутинговому агентству, должны возвращаться в компанию прибылью как можно дольше. Но если взращенная звезда не признается таковой руководителем и окружающими, поскольку выросла «на глазах» и считается по-прежнему ребенком  – она уходит туда, где ее оценят по-достоинству. А мы начнем инвестировать заново.

Некоторые цифры, которые следует учесть в качестве начальных инвестиций:

Имидж компании - одна из важнейших составляющих ценности компании на рынке, создаваемая, в том числе, людьми, которые в ней работают. Именно они вслед за массовой рекламой формируют мнение потребителей. Достаточно произнести слова «ДЕЗ» или «паспортный стол» и добрую половину окружающих немедленно передернет при одной мысли о возникшем в голове образе. Равнодушный или, того хуже, недовольный сотрудник вряд ли сможет придать значимости компании в глазах рынка. Кроме того, часто меняющиеся сотрудники просто физически не успевают ни впитывать, ни доносить до клиентов корпоративную культуру организации.

Как часто и каким образом следует мотивировать сотрудников? Ответ на этот вопрос заложен в самой природе данного понятия.

В 60-х годах прошлого века Абрахам Гарольд Маслоу систематизировал взгляд всего мира на мотивацию, выпустив в свет иерархическую теорию потребностей. Согласно ей каждый из нас обладает потребностью к самоактуализации, т.е. к максимальному раскрытию своих задатков и способностей. Но условием проявления данной потребности является удовлетворение предыдущих.  Если мы концептуально согласимся с данным подходом, то можем придти  к следующим выводам:

1. Материальная мотивация – одна из самых сильных в рыночных условиях, потому что деньги позволяют удовлетворить большую часть потребностей.  Поэтому персонал на рядовых позициях с несложным функционалом скорее подвержен текучести из-за более привлекательной зарплаты, нежели более узкие специалисты и менеджмент. Так, компании FMCG отмечают текучесть среди продавцов порядка 40 - 60 %, в то время как текучесть среди продавцов продуктов высоких технологий не превышает 20%.  Ситуация объективна и требует не столько усиления мотивации, сколько сокращения инвестиций в обучение. Одна лишь нематериальная мотивация только продлит срок пребывания сотрудника в компании, но не удержит его.

2. Мотиваторы не вечны и меняются со временем по мере удовлетворения предыдущих. Это означает, что для специалистов и управленцев деньги являются далеко не единственным и, с течением времени, не главным фактором лояльности к компании. Поэтому с одной стороны их легче мотивировать нематериально, с другой – это надо делать регулярно.

Первая смена мотиваторов сотрудника, как правило, происходит по прохождении им испытательного срока и закреплении в компании. Именно в течение первого месяца после этого рекомендуется провести беседу для тщательного выявления произошедшей динамики между потенциальным кандидатом и ныне штатным сотрудником. В дальнейшем диагностику следует проводить не реже раза в год во период годовой аттестации.

3. У большинства сотрудников мотиваторов может быть несколько. Грамотное воздействие на самые сильные из них при управлении дает максимальный эффект.

Наиболее распространены такие мотиваторы и их комбинации как:

Как узнать, что движет сотрудником в данный конкретный период времени? Основной инструмент диагностики мотиваторов – управленческое общение. Непосредственный руководитель обязан знать, чем дышит его сотрудник, к чему стремится, в каких видах работ максимально эффективен. Это одна из основных функций руководителя.

Постоянный мониторинг динамики результативности сотрудника, уровня его удовлетворенности, готовности к развитию и созиданию на рабочем месте, отношений с  коллективом, позволяет своевременно заметить происходящие изменения и отреагировать проактивно. Регулярное анкетирование также является прекрасным источником информации о пожеланиях и предпочтениях коллектива. Правда, необходимо учитывать атмосферу в организации, и готовность людей открыто делиться своими пожеланиями. Проверить уровень искренности коллектива довольно просто – провести с разницей в 1-2 недели два анкетирования – сначала открытое, затем анонимное – и оценить степень расхождения данных.*  В последнее время довольно популярными становятся проективная и ситуационная методики диагностики мотиваторов. Они позволяют свести возможность социально-желательных ответов к минимуму и получить достоверные данные.

Проективная методика основана на свойстве человеческого характера пропускать окружающие явления сквозь призму своего опыта, знаний, способа мышления и проецировать на них свое понимание этого мира. Например, на вопрос, почему при равной зарплате в одних компаниях люди работают с удовольствием, а в других высокая текучесть кадров, одни расскажут нам о коллективе, другие о характере руководителя, третьи начнут с перспектив роста, четвертые с гигиенических факторов (чистота, рабочее место, местоположение офиса, обеды, пр.), пятые затронут тему интересной работы и т.д. Будьте уверены, названные параметры значимы для самого отвечающего – это его персональная проекция на данный вопрос. Именно первые три-пять отмеченных им факторов являются для него приоритетными мотиваторами. 

Примеры проективных вопросов:

Ситуационная методика не менее интересна и позволяет оценить не только мотиваторы и предпочтения, но и модели поведения. В основе лежит формирование ситуации, в которой несколько параметров введены в ситуацию конфликта. 

Пример №1:

Вы – менеджер по продажам дистрибьютора специализированного оборудования. В компании нет формального закрепления клиентов за менеджером – клиент вправе работать с кем хочет. Однако, как правило, с клиентом работает один и тот же менеджер. Бонусная система завязана на персональный результат. С вами связывается клиент вашего коллеги, заявляя, что страшно недоволен обслуживанием, непрофессионализмом и повышенной конфликтностью менеджера, но на днях получил позитивные отзывы о вас от своего партнера и желает работать с вами, в противном случае собирается поменять компанию-поставщика. Вы:

1. Сообщите своему коллеге, рискуя спровоцировать очередной конфликт с клиентом и в результате потерять его для компании.
2. Отправите клиента к руководителю, зная, что клиент выразит свое недовольство вашим коллегой, и того, как минимум, оштрафуют, как максимум уволят.
3. Сообщите руководителю сами в более мягкой форме, но, рискуя вызвать гнев коллеги и обвинение в стукачестве.
4. Начнете работать с клиентом самостоятельно, попросив его предварительно никому об этом не сообщать. В конце концов, в компании нет официального закрепления клиентов за конкретными сотрудниками.  

Пример №2:

Вы приехали на супер важную встречу с VIP-клиентом с официальной презентацией компании и коммерческого предложения и за 3 минуты до ее начала обнаружили, что файл поврежден и не открывается. Что вы будете делать?

Ситуационная методика не имеет универсально правильных ответов. Правильной станет та модель поведения, которая требуется вам и компании на данном этапе. Но помимо выбранного ответа, очень многое может сказать тот путь, которым сотрудник идет к решению задачи (пример №2). Что он будет делать – снимет с себя ответственность или будет добиваться результата, задействует помощь других людей или будет выкручиваться самостоятельно, сможет ли в стрессовой ситуации найти креативный выход и если да, то как быстро? В реальной жизни человек в большинстве случаев поведет себя так же.**

С точки зрения управления проще сразу набирать людей с «правильными» мотиваторами. В течение определенного периода они будут работать с максимальной
отдачей. «Правильные» мотиваторы сотрудника отражают потребность компании на данный момент. Так, если мы планируем упор на активные продажи и поиск клиентов, нам нужны сотрудники, ориентированные на персональный результат, вознаграждение, четкую постановку цели, творческую задачу. Если же наша задача – внедрение CRM-философии, и мы уделяем особое внимание развитию клиентского сервиса, то нам необходимы люди, мотивированные на коллектив, похвалу, процессы.

Однако не следует забывать о периодической смене мотиваторов у каждого из сотрудников, равно как и о смене потребностей и задач компании. Сотрудник - одиночка, ориентированный на персональный результат, карьерный рост и вознаграждение, взятый год назад на развитие бизнеса на новой территории, не станет активным членом коллектива и наставником просто так, по крайней мере, сразу. Корректировать мотиваторы проще через привязку к уже существующим.  В нашем примере правильнее всего это будет делать через вознаграждение (оно должно состоять из персонального (существующий мотив) и командного результата) и на карьеру (возможность повышения в должности (существующий мотив) при хороших результатах по организации и обучению коллектива). Однако если существующие мотиваторы диаметрально противоположны тем, которые мы хотим привить, нет смысла тратить время и ресурсы. 

Пример из практики:

Крупная риэлтерская компания обратилась за консультацией следующего рода. По определенным причинам руководство решило внести изменения в корпоративную культуру, а именно внедрить в организации командный дух и ориентацию на коллективный результат.  Единственную сложность представлял коммерческий отдел по продаже офисных помещений корпоративным клиентам. Работа предполагала максимальное вовлечение работника без учета выходных и времени суток, полную самостоятельность и ответственность за результат, единственным источником оценки которого являлся % от сделки. Фиксированный оклад на данную должность не предполагался. Как следствие, сотрудниками отдела, сложившегося за три года, оказались исключительно мужчины в возрасте 23-27 лет, холостые, крайне амбициозные, решительные и независимые, ориентированные в первую очередь на вознаграждение и персональный результат. Последствия легко просчитать. Все попытки вовлечь их в общественные мероприятия заканчивались одним «Нам некогда заниматься ерундой, мы зарабатываем деньги».

Одна из самых больших ошибок управления – предполагать, что вашими подчиненными движут интересы, аналогичные вашим. Если руководитель чаще ориентирован на результат, карьерный рост и рост зарплаты, то это совсем не означает, что каждый подчиненный хочет того же. Не всякий солдат мечтает стать генералом! Одна моя знакомая уволилась из крупной западной компании, успешно пройдя испытательный срок и получив прекрасную зарплату по его результатам, по единственной причине: ей было стыдно рассказывать знакомым, что она продает беруши и респираторы. Ее ведущим мотиватором на тот момент был статус.

Типичная ситуация, рассказанная коммерческим директором на тренинге: «У меня проблемы с Олегом, одним из самых старых и преданных сотрудников компании. Ситуация на рынке сложная, конкуренты заставляют бегать гораздо активнее, чем раньше. Мы в последнее время набрали молодых продавцов, активные способные ребята, только опыта маловато. Были уверены, что наш «гуру» им поможет – он всегда раньше помогал! Добавили ему зарплату как старшему продавцу. Что вы думаете, не только помощи нет, а даже наоборот. Все ему не так, активность упала, плачет, что дилеры работать не хотят, надо снижать цены на продукцию, мол, новые сотрудники работать не могут, и вообще раньше было намного лучше.  Мы в растерянности. Хотели его на тренинг с ребятами отправить – говорит, ему не надо – он и так все знает».  

Мы разобрали с группой на тренинге ситуацию и предположили, что ведущими мотиваторами Олега являлись статус (значимость в коллективе), уважение и признание. Как следствие, его пугали вводимые изменения в работе, поскольку они сводили на «нет» его предыдущий опыт. Учиться вместе с новичками ему было не по «статусу», он боялся допустить ошибку и потерять исторически сложившееся уважение и признание. Группа порекомендовала коммерческому директору сделать Олега официально наставником над молодыми, поручить ему руководство проектом по поиску и внедрению в коллектив новых технологий продаж, а необходимость его присутствия на тренинге обосновать как возможность изучения потенциала новых сотрудников и построения их индивидуальных планов развития.  

Должна вам сказать, что я встретилась на тренинге с группой «молодых» во главе с Олегом всего лишь три недели спустя. Он не только больше не сопротивлялся изменениям, а был самым активным их проводником и наиболее позитивным участником тренинга.

Вне всякого сомнения, критичным фактором в построении системы мотивации является ее источник! В подавляющем большинстве случаев это непосредственный руководитель, поэтому зачастую именно руководитель определяет срок работы сотрудника в компании и его эффективность. Вслед за грамотным руководителем сотрудники переходят из одной организации в другую. От неграмотных уходят, невзирая на материальные блага и социальные пакеты.

Пример из практики:

Из одного из отделов крупной западной компании уходила руководитель - женщина. В отделе не было человека, который не был бы расстроен. Любопытно, что на вопрос «почему?» каждый дал свой ответ. Для одного «она умела слушать, слышать, понимать и помогать», для другого «с ней было очень интересно работать, она приветствовала и поощряла идеи и, если они были обоснованы, то помогала их реализовывать». Супервайзор клиентского сервиса заметила, что «с ее приходом исчезли неразрешимые проблемы с клиентами. Она вселяла такое спокойствие и уверенность, что мы успокаивались, и решение находилось само собой». Еще одна сотрудница сказала, что за два года работы узнала о своих возможностях и приобрела знаний больше, чем за все годы института… Так что же было в методах управления руководителя такого, что отличало ее от остальных? Индивидуальный подход! Она знала, чтó мотивирует каждого, и давала сотрудникам то, что им было нужно.

Да-да, она использовала тот самый индивидуальный подход, которому мы так активно обучаем в продажах, частенько забывая, что наши сотрудники – это наш внутренний и очень важный клиент.

По иронии судьбы уходила она из компании по причине управленческой неграмотности уже собственного руководителя, который понял, что его сотрудник демотивирован, лишь в тот момент, когда прочел его заявление об уходе.

Надо признать, что грамотные руководители встречаются значительно реже. Причина чаще всего в том, что в период активного развития компаний на руководящие позиции приходят хорошие специалисты, но не управленцы. Навыкам управления необходимо учиться так же как любой другой комплексной специальности, уровень их квалификации критичен для бизнес-результатов каждой компании. А в период дефицита хороших специалистов на рынке труда владение руководителями разного уровня инструментами мотивации приносит компании значительное конкурентное преимущество.

*- не применимо для небольших коллективов (менее 20 человек)
** - подробнее о методиках можно узнать на тренингах в PAPA Group


Наши тренеры:

Яндекс.Метрика