Мы с теми, кто не стоит на месте!
Москва,
ул.Вавилова 69/75 офис 709

Вместо предисловия:

26 октября 2008 года в 15:15 на площади Независимости (возле станции метро Академия наук) прошел очередной флэш-моб от "Креативных людей" 
http://www.kreativnyj.narod.ru) - "Развязанные шнурки".

По сценарию участники флэш-моба должны были в назначенном месте и в назначенное время сесть и начать завязывать шнурки. Несмотря на всю простоту, "мгновенная акция" оказалась успешной. Некоторые люди проходили возле "случайной толпы" с улыбкой, некоторые - с озадаченным видом смотрели на свои ноги. Одна из флэшмоберов, не имея в своем гардеробе обуви со шнурками, все равно решила принять участие: на проспекте она завязывала "воображаемые веревочки"! У прохожих это вызывало самое большее удивление, чего, в принципе, "Креативные люди" и добивались!

Великий Руководитель после напряженного дня вернулся домой, снял с себя в прихожей груз дневных забот, блаженно потянулся, расправив плечи, заварил себе зеленый чай с мятой, сел в кресло и закрыл глаза. Ему было хорошо. День выдался непростым, клиенты разрывали телефон, на совещаниях решались сложнейшие стратегические вопросы, мелкие проблемы возникали из ниоткуда и требовали срочного вмешательства. Но он справился. Он всем ответил, всё решил и мог позволить себе расслабиться. Вот только что-то кололо в боку – назойливо и неприятно. Что это? Ах, ну конечно, одну мысль так и не удалось с себя снять. Справедливости ради, надо признать, что этого не удавалось ни вчера, ни неделю, ни год назад. Да что там говорить – мысль давно приросла, воспалилась и хронически болела. Великий руководитель даже не сразу вспомнил, о чем была эта мысль. Ну да – опять о подчиненных. Как всё же тяжело работать с людьми, а с креативными людьми – Гениями - и вовсе невыносимо. Нет, Великий Руководитель очень любил людей, но ведь у каждого Гения свой характер, свои, как их там …- биоритмы! Один Гений не может креативить, пока не выкурит пачку сигарет. Причем делать он это должен всенепременно за столом, на улице гениальные мысли неудобно записывать. Другой может творить только по ночам, поэтому на работу он приходит с опозданием часов на 7. Великий руководитель пробовал заставить этого Гения приходить раньше, и пару раз у того получилось, но громкий храп за рабочим столом мешал думать третьему Гению, который каждую минуту грыз что-нибудь – от яблок до колпачка фломастера – без этого идеи растекались, и Гений нервничал и срывался на окружающих.   Да что там говорить…

Великий Руководитель вспомнил себя пару лет назад, до того как десница Продвижения вознесла его на ступеньки карьерной лестницы, и он был всего лишь рядовым Гением, как сегодня его подчиненные. Он тоже всячески старался выделиться из общей массы Гениев, тем более, что у него была страшная тайна, в которой он боялся признаться даже самому себе. Тайна заключалась в том, что в глубине души он осознавал, что он не Гений. Он всего-навсего Хороший Сотрудник, который умеет думать и принимать решения, а также доводить эти решения до конца. Но чтобы никто не узнал этой тайны, он вел себя как все Гении – делал вид, что работал по ночам, хотя (вот стыд!) по ночам ему всегда хотелось спать; говорил, что ждет вдохновения, но при этом в тайне от коллег шаг за шагом реализовывал рабочий процесс. У него никогда не было гениальных идей, но качество его работы всегда было стабильно хорошим и Клиенты его, конечно же незаслуженно (так он думал), любили и называли «наш Гений».  И когда как гром с ясного неба грянул Приказ о Продвижении, он испугался. Испугался, что это ошибка и Продвижение выбрало его случайно.

С того момента прошло время, его по-прежнему любили Клиенты, и ценило Всемогущее Руководство, а коллеги так и не узнали страшной тайны, да и сам он давно перестал ею мучиться. Вот только понять Гениев он так и не смог, и потому не знал, как ими управлять. Ему казалось, что рабочая дисциплина и исполнительность – очень важные качества, но Гении постоянно срывали сроки и задерживали результат. Он считал важным слушать и понимать, чего хочет Клиент, а его Гении регулярно объясняли Клиентам, что те ничего не смыслят в креативе.  Он был очень ответственной личностью и всегда держал обещания, данные Клиенту. Гении тоже уверяли, что они люди ответственные, вот только их иногда подводило Вдохновение. «Не продается Вдохновенье, но можно рукопись продать» цитировал классика один из подчиненных Гениев, и сразу вслед за цитатой вопрошал – «Вы хотите от меня супер-идеи или стандартного шаблона?». Шаблона не хотел никто, и Великий Руководитель уступал, а иногда (честно сказать, значительно чаще, чем «иногда») доводил работу до конца сам.

Зелёный чай остыл, пришлось выбраться из мягкого кресла, добавить кипяток. Говорят, зелёный чай заваривают до 5 раз и он очень полезен. Мысли о чае отвлекли Великого Руководителя, но ненадолго. Он вспомнил, что когда-то читал про то, как управлять креативными людьми. С того времени ему запомнилась фраза «творческими людьми нельзя командовать, их можно только мотивировать».

Мотивировать, мотивировать…Он открыл Википедию. Слово «мотивировать» означало процесс побуждения к действию. Причем это могло быть как внутреннее побуждение – т.е. человек мог сам захотеть что-то сделать, так и внешнее, когда человека побуждал кто-то со стороны. И побуждать можно как «кнутом», так и «пряником». Великий Руководитель задумался. Он был не сторонник кнута, но как понять, какие пряники нужны его Гениям и главное, где их взять? Заработок у его коллектива был достойный и напрямую зависел от результатов работы с Клиентами. Значит, если результат через раз хромает, то деньги не самый главный стимул! Тогда что?  В энциклопедии было написано, что у людей есть не один, а целый ряд так называемых «мотиваторов» - фактически, желаний, которые они хотят реализовать. Эти желания могут быть как материального, так и нематериального характера, и чем сильнее какие-либо из желаний, тем результативней  воздействие на них извне.

Великий руководитель и вправду был Великим. Не потому, что, как он полагал, он казался окружающим Гением, а потому, что умел думать, принимать решения и доводить их до конца. Он вернулся в кресло и начал делать то, что умел великолепно – начал думать. И делать простые Открытия, которые сам он скромно считал Выводами.

Открытие первое

Итак, думал он, «побуждение к действию» само по себе ни к чему, если финалом этого действия не станет конкретный результат, а именно тот, который нужен Клиенту. Значит, вся материальная мотивация должна быть построена таким образом, чтобы Гении получали её в прямой зависимости от принятия Клиентом результата их работы. То есть они должны знать, что сам творческий процесс денег не стоит, поэтому для тех, для кого деньги являются стимулом, это станет значимым ориентиром. При этом необходимым становится условие, чтобы критерии эффективности этого результата были согласованы с Клиентом, причем обязательно до того, как начнется процесс его реализации. Иначе результат не будет принят и вознаграждение за него не будет получено. Великий Руководитель так обрадовался простому решению, что немедленно сделал запись в ежедневнике на завтра: «Довести до сотрудников новую систему мотивации по конкретному результату. Акцентировать факт согласования конечного результата с Клиентом в письменном виде до начала работ, чтобы избежать разночтений при оценке  результатов проекта».

Открытие второе

Дважды подчеркнув слово «результат», Великий Руководитель завертел ручкой. Он вспомнил, что среди его сотрудников есть Гений, которого очень любят коллеги за веселый нрав и чувство юмора, но за годы его работы никто не видел результата – лишь огромное количество, как правило, нереальных идей. При новой системе мотивации он ничего не заработает и… уйдёт! И компания потеряет!… А что, собственно, она потеряет?  Ответ пришел сам собой. Великий Руководитель взгрустнул. Так выходит, что система направлена не на всех, а только на результативных сотрудников? Мотивация на результат сама оставляет в компании только тех, кто может его принести и удерживает лучших. И отсеивает тех, кто компании не подходит. Действительно, они ведь не плохие сотрудники, они просто не подходят для этой работы.

Открытие третье

И тут мозг Великого Руководителя пронзила мысль – а что, если ряд сотрудников не приносят результат не потому, что не могут придумать идею, а потому, что не могут её реализовать. Им всегда давали время на приход Вдохновения, а на деле им просто нужна технология процесса, благодаря которой сам Великий Руководитель всегда приносил результат.  Они не знают, что делать со своими идеями! Их никто и никогда не учил структурировать креативный процесс, полагая, что Гении  не могут быть поставлены в рамки. Но ведь в любой работе реализация процесса занимает не менее 80% рабочего времени. А это означает, что 80% Гения можно организовать! Великий Руководитель в волнении вскочил с кресла и подключился к Всемирной Паутине. Он должен был проверить свои догадки, и… он нашёл! Оказалось, что использование даже самой простой диаграммы Ганта помогает структурировать стандартные бизнес-процессы и повысить результативность большинства креативных работ на порядок. Стандартизировать и разработать временные матрицы можно для всех этапов, от стартового момента постановки задачи Клиентом, через производственный процесс, заложив резервное время на поиск Вдохновения, вплоть до оценки успешного результата. Давно разработаны и внедрены софты, позволяющие реализовывать практически любой креативный проект разного уровня сложности, – от разработки концепции нового продукта до создания радикально новой технологии. Концепция Шести Сигм досконально описывает, как именно стандартизировать процессы. Всемирная Паутина сообщает, что Европа помешалась на этой концепции – международного уровня компании тщательнейшим образом прописывают этапы Пути, ведущего к Результату. Конечно, стандартизация абсолютно всех процессов, убьет Гений. Но никогда не надо перегибать палку. Всему инструменту своё место и назначение.

Открытие четвертое

Но как заранее зарезервировать время на приход Вдохновения? Ведь оно непредсказуемо. Или?…Да, Великому Руководителю даже не пришлось вновь отправляться в информационное плавание. Ведь он в совершенстве владел инструментами поиска решений. Благодаря именно этим инструментам, а не только Вдохновению (оно, как мы помним, посещало Великого Руководителя не часто), Великий Руководитель мог добиваться результатов, и стал тем, кем стал. Он вновь открыл ежедневник и записал: «Регулярно проводить занятия по стимулирования креативности:

а) для отработки навыка у сотрудников для самостоятельного использования
б) для генерации идей под проект Клиента

Составить для сотрудников инструкции по использованию следующих методик (для начала):

  1. Метод  мозгового штурма или «Воронки идей»
  2. Метод  эвристических вопросов
  3. Метод  интеллект карт»

Великий Руководитель улыбнулся - оказывается, Вдохновением тоже можно управлять, можно заставить его приходить, когда это необходимо. Гениальный Да Винчи, Пушкин, да и многие другие Истинные Гении, наверняка, это знали. Не случайно все их рукописи испещрены рисунками-иллюстрациями. Они структурировали свой Гений! Ловили Вдохновение в силки! 

Открытие пятое

Великий Руководитель оживился. Надо придумать что-то еще, чтобы помочь Вдохновению! Мозговые штурмы – это хорошо, но бывает и у целого коллектива наступает момент, когда ни одна мысль не идет в голову. Мозг человека не может все время думать об одном и том же. Ну конечно, переключение! Надо помочь мыслям сменить направление, дать им расслабиться, получить заряд бодрости извне… Великий Руководитель вспомнил, как на один из Клиентов компании рассказывал о том, что в здании их бизнес-центра есть спортзал. «Это так удобно, - восторгался собеседник, - мы даем на обеденный перерыв два часа по выбору в течение дня, чтобы наши сотрудники могли успеть и поесть, и позаниматься, и душ принять». Как просто! Кафе в компании существовало давно, сотрудники регулярно получали глюкозу, а вот спортзала в здании не планировалось. Но ведь можно выделить комнату отдыха – например, поставить там теннисный или бильярдный стол, массажные кресла, включить хорошую музыку. Говорят, светотерапия -  современный и, по отзывам, весьма неплохой способ прийти в себя. Шашки, шахматы, нарды – да сколько всего можно сделать! Получасовой мозговой штурм в коллективе и идей будет выше крыши. Сотрудники будут довольны!

Открытие шестое

Кстати, о том, что сотрудники должны быть довольны. Великий Руководитель вспомнил недавнее совещание, на котором поднимался вопрос текучести и, как следствие необходимость формирования лояльности Гениев к Компании. О лояльности Гениев Великий Руководитель думал нередко. Он уже давно понял, что лояльность сотрудников компании напрямую зависит от персональных целей этих людей и от того, как эти цели реализуются в рамках компании. Если, к примеру, человек хочет денег, и работа позволяет ему их зарабатывать – он лоялен. Однако, если завтра он захочет карьерного роста, а Компания не сможет ему его предоставить по тем или иным причинам, – человек будет искать способы удовлетворить этот свой нереализованный мотиватор в другой Компании. Естественно, если там предложат меньше денег, а для человека деньги – главное, он не уйдет. Но продолжит поиск. Надо сказать, в последние годы зарплаты по компаниям по сходным позициям примерно уравнялись, так что не всегда деньги удержат. Надо искать в Гении все остальные желания, чтобы понять, как его делать счастливым. А если чего-то дать нельзя, то понимать, точнее прогнозировать, дальнейшие действия Гения, чтобы вовремя соломку подстелить.

Ведь если кто-то рвется вперед, его одними обещаниями не удержишь. Это надо понимать и использовать потенциал Гения, пока он рядом, но и готовить ему смену, зная, что рано или поздно он пойдет дальше. Чего же хотят Гении, кроме денег? Великий Руководитель перебрал по памяти своих подчиненных, опять открыл ежедневник и записал:

«Гении хотят:

  1. Сами:Выполнять интересную работу
    1. Понимать  цели/ задачи
    2. Свободы  творчества
    3. Видеть  конечный результат своей деятельности
    4. Собственного  развития
  2. Со стороны коллег/ руководителя/клиентов
    1. Понимания  того, что они делают
    2. Индивидуального  внимания к их персоне со стороны Руководителя
    3. Творческой  атмосферы
    4. Хорошего  коллектива, общения
    5. Восхищения  коллег и Клиентов
    6. Статуса  профессионала
    7. Публичного  признания результатов своей деятельности
    8. Карьерного  роста 
  1. Персональные запросы
    1. Кому-то свободное время, кому-то особый компьютер, кому-то статусная модель телефона…»

Великий Руководитель с опаской посмотрел на список. Немало, но на то они и Гении. Как же можно им дать большую часть из того, что написано? Может как-то скомбинировать?

Точно!

Так, понимание целей и задач, а именно – чего хочет Клиент, - может дать обучение, наставничество и опыт. Опыт придет со временем, хотя, если чаще отправлять на встречи, то время можно сократить. А вот учить через тренинги и наставничество понимать людей, собирать нужную информацию, правильно себя позиционировать на встрече – можно уже сегодня. Это и для работы, и для жизни пригодится. Легче будет общаться с людьми – больше удовольствия будет от работы. Мотивация! Кстати, постоянное тесное общение с клиентом поможет также  увидеть результат своей деятельности и получить благодарность из первых рук. А если не всегда Клиент эту благодарность предоставит – рабочие ситуации могут быть разными – то тут эта задача переходит к Великому Руководителю. Он обязан «не пройти мимо», должен помочь, разобраться в ошибках, найти нужные инструменты и пути, даже поработать психологом – утешить, похвалить, поддержать. Да, да! Это и есть понимание со стороны, так называемый индивидуальный подход.
Только делать это надо регулярно, а то сотрудник не поймет и эффект будет незначительный. Для создания творческой атмосферы помимо комнаты отдыха и мозговых стимуляций, можно позволить сотрудникам свободную форму одежды (если нет встреч с Клиентами, конечно), украсить офис по собственному усмотрению, а то и вовсе разрешить поработать дома – кто-то нуждается в тишине.

Пытаясь структурировать бизнес-процессы, важно не перегнуть палку и не начать контролировать каждый шаг. Конечно, неправильно с первого дня работы пускать Гения в свободное плавание – его надо учить технологии работы, но если Великий Руководитель убедился, что технология процесса освоена полностью – он обязан доверять своему Гению. Точек контроля должно быть ровно столько, сколько действительно необходимо.

Важно публично отмечать достижения Гениев, но только те, что привели к нужному результату – чтобы всем было понятно, чего от них ждут. Например, электронные письма-признания по окончании проектов, а если их много – раз в месяц с информацией о том, что и кто сделал, причем обязательно не сухим стилем, а с индивидуальными эпитетами. Когда-то были (очень даже неплохая идея) доски почета. Сейчас это как-то не модно, но вот фотографии элементов проектов с портретами Гениев-авторов – как хроника месяца – людям бы понравились.

Важно установить правила общения в коллективе. Например, опубликовать ценности коллектива и повесить его на стенах с правилами.

1. Мы всегда уважительно относимся и выслушиваем друг друга.
2. Мы каждый день говорим друг другу комплименты.
3. Мы не говорим «Ты не прав», мы говорим «У меня есть другое мнение».
4. Мы никогда не критикуем идеи коллег, мы можем только предложить свою - иную.
5. Мы всегда поддерживаем и помогаем друг другу.
и так далее…

Только правила должны действовать для всех, начиная с Великого Руководителя. А если кто-то нарушает правила – штраф, невзирая на статус и должность! Регулярные злостные нарушения должны ставить под вопрос соответствие Гения коллективу!

Карьерный рост – тема сложная, на всех желающих руководящих позиций можно не найти. Но тут важнее, чтобы все было прозрачно. Чтобы каждый Гений понимал, при каких условиях сотрудник идет по лестнице Продвижения, чтобы мог объективно оценить себя и своих соперников. Тогда ему будет проще принять победу более сильного, плюс он будет знать, что ему в себе развивать.

Многие компании любят командообразование. Дело хорошее, но вот не всегда на них есть время в крупных городах. Тут о семье и личной жизни надо не забывать, иначе никакая работа не будет в радость! Поэтому сотрудников надо организовывать таким образом, чтобы они домой с работы вовремя уходили. Для Гениев это особенно актуально – для восстановления и переключения часа в день в комнате отдыха недостаточно! Так что командообразование можно свести до 1-2 раз в год – тогда и ждать будут с радостью, и не забудется. А во время этих мероприятий – вручать Номинации за Год, а лучше за полугодие! Только непременно все должно быть с выездом, с подготовленной программой – собственными силами Гениев или привлеченными, но обязательно с выходом награждаемых Гениев на сцену, с вовлечением их в праздничный процесс и рассказом о них других людей. Великий руководитель даже зажмурился от удовольствия. Он представил себе картину, когда его лучшие Гении на сцене получают награду, а потом пускают короткий фильм, где о них говорят их коллеги, Клиенты и сам Великий Руководитель. Как это трогательно и сильно! Трудно уйти из компании, в которой тебя так ценят. Хочется работать еще лучше, чтобы соответствовать. Кстати, призами за номинации могут быть те же самые компьютеры, последние модели телефонов, и т.д.

Великий Руководитель был доволен. Все, что он написал – реально и выполнимо. Он сам почувствовал, как в нем растет желание работать в таком коллективе.

Открытие седьмое и последнее

Великий Руководитель посмотрел на часы. Уже поздно, пора отдыхать. Что ж день прошел не зря. Он принес с собой главное открытие. Мотивация – это не только признание в виде зарплаты и соцпакета. Это намного шире. Он не поленился, взял ручку в последний раз и записал: «Мотивация человека на работу – это понимание, чего от него хотят, знание и умение это сделать, полученное удовольствие от качественного результата, достойное вознаграждение за этот результат и признание коллективом заслуженности вознаграждения».


Наши тренеры:

Яндекс.Метрика