Мы с теми, кто не стоит на месте!
Москва,
ул.Вавилова 69/75 офис 709

Коллективная мотивация продавцов – это инструмент, конечной целью которого является стимулирование продаж. 

И, как любой инструмент, он будет работать только при соблюдении следующих условий:

  1. Он действительно нужен
  2. Он прост и удобен в применении
  3. Он хорошего качества
  4. Он используется согласно инструкции 

Предлагаю рассмотреть эти условия в приложении к коллективной мотивации. Результат скажет нам, имеет ли коллективная мотивация продавцов право на массовое существование.

Есть вопросы?
позвоните по +7 (499) 681-18-81

I. «Инструмент действительно нужен» или зачем компании коллективная мотивация?

Существует предположение, и за этим предположением стоит ряд зарубежных исследований, что командный результат может существенно превышать
сумму индивидуальных результатов. Термин «существенно» в разных исследованиях и даже по разным странам  выражается разными цифрами. Чаще всего речь идет об увеличении эффективности минимум в полтора – два раза. Это весьма привлекательный экономический прогресс для компании, особенно учитывая, что он не требует дополнительных расходов – ни по численности персонала, ни по фиксированной части зарплаты. Единственные дополнительные средства на выплату коллективного вознаграждения должны пойти из дополнительно заработанной коллективом суммы, так что по сути они затратами не являются.

Правда, чтобы это повышение результативности было интересно компании, продавцы должны играть значимую роль в системе сбыта. Если же продавец занимается исключительно приемом и обработкой/отпуском заказов, приходящих в компанию по рекламе, то его функция в структуре продаж больше логистическая, и на цифре бизнес-плана принципиально не сказывается.

За счет чего же команда может так существенно повысить результат каждого своего члена в отдельности? Как и любой организм – за счет качественных обменных процессов. Это обмен опытом, обмен знаниями и информацией, подстраховка и взаимопомощь, коллективный разум и целый ряд других факторов, которые составляют смысл такой корпоративной ценности как «командность». Ценности, активно декларируемой и пропагандируемой в недавнее время фактически всеми крупными и не очень компаниями. Надо отметить еще один важный фактор – весь этот взаимный обмен и синергия в команде возможен в кратчайший промежуток времени, что исключает такую альтернативу инструменту как индивидуальное саморазвитие сотрудников в расчете на быстрый персональный рост продаж.

Таким образом, коллективная мотивация – действительно востребованный инструмент в такой структуре сбыта компании, где мастерство продавца является одним из ключевых факторов успеха.

II. «Инструмент прост и удобен в применении»

Другими словами, коллективная мотивация должна быть прозрачной и понятной. И её должно быть легко просчитать. Впрочем, это относится к любой мотивации. Продавец должен иметь возможность самостоятельно отслеживать, как он выполняет свой план и как в связи с этим растет его вознаграждение. В данном случае меняем слово «продавец» на слово «коллектив», а все остальное оставляем без изменений.

III. «Инструмент хорошего качества»

Мы уже определили, что коллективная мотивация должна стимулировать обменные процессы. Но хороший продавец по природе своей конкурентен, а следовательно обмениваться просто так не станет! Для того, чтобы простимулировать в нем желание, а тем более стремление поделиться, коллективная мотивация должна предложить ему два необходимых условия.

Условие №1: Выгода, которая будет для продавца сильно привлекательна
Условие №2: Понимание, что эту выгоду без коллег ему не получить

Если эту статью читают создатели коллективной мотивации, обратите, пожалуйста, особое внимание на первое условие. Выгода, особенно привлекательная для продавца, это почти никогда не корпоративный выезд в Египет на три дня, совмещенный с тренингами и совещаниями с 9 до 18 плюс обязательный корпоративный ужин. И если вы искренне полагаете, что продавец будет готов весь год делиться своими клиентами базой данных, учить новичков и придумывать, как помочь коллеге в конфликтной ситуации, ездить на совместные встречи для самообучения и пр. ради выбитой вами у руководства поездки, то я вас разочарую…

Это не так.

Бонус в коллективной мотивации – это вознаграждение за коллективный результат, но не обязательно коллективное вознаграждение, т.е. одно на всех. А поскольку универсальную «выгоду, сильно привлекательную для всех продавцов коллектива» в нематериальной сфере найти практически невозможно, остается только одна альтернатива – деньги. Причем они могут быть выданы как в виде наличности, так и в виде «персонального счета» сотрудника в компании. Сотрудник может «закрыть его» при покупке для себя, например, той же путевки, и принеся платежные документы в компанию. А если он захочет поехать с кем-то из коллег -  это уже будет исключительно его желание.

Сильно привлекательной эта выгода станет тогда, когда затраты на её получение будут соразмеримы с её размером. А это значит, что коллективная мотивация не может быть «жадной».

Предлагаю вашему вниманию принцип разработки коллективной мотивации для отдела N:

Допустим, в вашем отделе пять сотрудников: А, В, С, D, Е. У вашего отдела есть общий бизнес-план, который должен делиться поровну между сотрудниками при
равных условиях работы. От каждого продавца вы ожидаете выполнения его плана на 100%. И если он соответствует вашим требованиям, то есть выполняет бизнес-план ровно на 100%, то коэффициент его результативности будет равен 1. Поскольку сотрудников у вас пять, то ожидаемая суммарная результативность отдела должна быть равна 5. Впрочем, сотрудники разные и каждый работает по-разному относительно ваших ожиданий. Так получилось, что фактическая результативность продавцов относительно ваших ожиданий следующая:

Сотрудник

Фактическая результативность сотрудника относительно  ожиданий

А

1,3

В

1,1

С

1

D

0,9

Е

0,7

Итого

5

Итак, общая результативность отдела такая, какой должна быть, т.е. равна пяти, что означает, что план отдел выполнил. Однако, согласно таблице, трое сотрудников из пяти соответствуют требованиями и даже превышают их, а двое недотягивают. Если продавцы будут получать только зарплату в виде фиксированной суммы, то начиная со второго месяца работы, все пять сотрудников станут работать так, как работает сотрудник Е. Потому что он, не напрягаясь, получает столько же, сколько лучший А. Если дать им процент за переработку, то это не сильно спасет ситуацию - как минимум С и D станут такими же как Е. Поэтому либо вы жестко устанавливаете критерии работы в команде – результативность не менее 1 и прощаетесь с теми, кто не выполняет свой план более двух-трех месяцев. Либо пересматриваете уровень требований – если многие в отделе не выполняют бизнес-план, не исключено, что он завышен.

Предположим, что сотрудник Е был новичком, через пару месяцев он «подтянулся» и стал соответствовать по результативности своему коллеге В. Сотрудникам А, С и D очень нужны деньги и они стали работать лучше за персональный бонус. Теперь при наличии фиксированной зарплаты и переменной части за перевыполнение плана, вознаграждение коллектива будет выглядеть следующим образом:

Сотрудник

Фактическая результативность

Зарплата

k  персонального перевыполнения

Итого к выплате

А

1,4

Х

1.4

1,4Х

В

1,1

Х

1.1

1,1Х

С

1,2

Х

1,2

1,2Х

D

1,2

Х

1,2

1,2Х

Е

1,1

Х

1.1

1,1Х

Итого

6

 

 

 

Таким образом, при текущей системе мотивации ваш коллектив из пяти сотрудников выполняет 6 персональных планов. И это то, что продавцы смогли сделать относительно быстро персональными усилиями. Теперь давайте добавим коллективную мотивацию. Но только сначала определим ожидания. Коллективная мотивация должна повысить результат минимум в 1,5 – 2 раза. Что означает, что вместо 6 персональных планов мы хотим получить в результате от 9 до 12 (!). То есть на 3-6 персональных планов больше. Эта цифра кажется на первый взгляд невероятной, и продавцы немедленно скажут вам, что вы сошли с ума. А теперь предложите им «сильно привлекательную выгоду», не пожадничайте. От 30 до 50% за перевыполнение сверх 6 персональных планов минимум на 3 плана. Только расскажите им, за счет чего они должны будут её достичь (обменные процессы!) и сообщите, что она будет поровну поделена на всех.

Сотрудник

Желаемая результативность

Обычно к выплате

К выплате при коллективной
  мотивации

Персональная дополнительная
  выгода

А

 

1,4Х

1,8Х – 2,4Х

0,4Х – 1Х

В

 

1,1Х

1,8Х – 2,4Х

0,7Х – 1,3Х

С

 

1,2Х

1,8Х – 2,4Х

0,6Х – 1,2Х

D

 

1,2Х

1,8Х – 2,4Х

0,6Х – 1,2Х

Е

 

1,1Х

1,8Х – 2,4Х

0,7Х – 1,3Х

Итого

9 - 12

 

 

 

Когда продавцы увидят иные возможности, они используют новый метод коллективной работы!

Кстати, обратите внимание, что коллективная мотивация в данном случае обязательно либо подтянет результативность отстающих, либо коллектив просто выставит из своих рядов тех, кто ему не соответствует. «Кормить» халтурщика коллектив никогда не станет, даже если он «классный парень». В то время как при обычной ситуации «халтура» одного из коллег для остальных – «его личное дело». Хочет – работает, не хочет – не работает.

Надо отметить, что разработать единую систему коллективной мотивации для всей компании практически нереально, если численность компании превышает три десятка человек. Удаленность отделов немедленно делает коллективность условной. Однако в рамках одного отдела она дает потрясающие результаты.

IV. «Инструмент используется согласно инструкции»

Речь идет о последовательности и справедливости руководителей. Увы, я не раз видела примеры обратного действия. Когда бонус продавцов оказывался столь значительным, что превышал доход топ-менеджеров, они просто отказывали в выплате, мотивируя этот факт тем, что, согласно политике компании, столь большие расходы на зарплату сотрудников невозможны. Я не хочу комментировать данные действия. Последствия их очевидны.

Справедливости ради должна признаться, что хорошую систему коллективной мотивации в крупных компаниях я не встречала. Наиболее типичные причины этому следующие:

    1. Стремление разработать единую систему коллективной мотивации на всю компанию
    2. Подмена «выгоды» её слабым подобием
    3. Неумение менеджеров формировать и управлять командой
    4. Непоследовательность руководства

Впрочем, перспективная эффективность её столь соблазнительна, что попытаться стоит. Например, в рамках одного отдела, в качестве эксперимента… 


Наши тренеры:

Яндекс.Метрика