Мы с теми, кто не стоит на месте!
Москва,
ул. Академика Волгина, д.2 Б, стр 2.

Аббревиатура КАМ произошла от английского Key Account Manager (= менеджер по ведению ключевых клиентов). Нередко по территории функции КАМа может нести сам региональный менеджер; если же территория большая, то у регионального менеджера может быть в подчинении не один КАМ.

 

  1.        I.      Ключевые компетенции менеджера по работе с ключевыми клиентами

 

Как и в случае с медицинскими представителями, ключевые компетенции напрямую связаны с функционалом, который предстоит выполнять КАМу. Кстати, функционал КАМа существенно менее диверсифицирован, но осложнен спецификой личностей, с которыми КАМу предстоит работать. Поэтому среди компетенций, так необходимых хорошему КАМу, преобладают личностные характеристики. Многим из них научить в зрелом возрасте нельзя. А это означает тщательный отбор сотрудников на данную позицию.

 

Табл. Профиль менеджера по работе с ключевыми клиентами

 

Глобальные задачи КАМа

Функционал (= детализация активности в рамках выполнения задачи)

Необходимые компетенции для выполнения задач

 

Установление тесных отношений с VIP и KOL и поддержание их лояльности к препаратам и компании

 

  • Установить контакт со всеми VIP и KOL на территории
  • Завязать знакомство (VIP и KOL должны знать КАМа и ассоциировать его с конкретной компанией, КАМ должен знать о VIP и KOL все, что можно)
  • Сформировать лояльность к препаратам и компании (VIP и KOL должны знать, на какую компанию работает КАМ, какие препараты компания производит, и уважительно отзываться о компании и её препаратах)
  • Перевести знакомство в более тесные, практически дружеские, отношения (VIP и KOL должны охотно общаться с КАМом, делиться с ним информацией рабочего и личного плана, позволять обращаться за помощью при необходимости и пр.)
  • Готовить для VIP и KOL презентации для выступления от имени компании, а также готовить их самих
  • Приглашать и сопровождать их на корпоративные и публичные отраслевые мероприятия
  • Снизить до минимума их активность в пользу конкурентов

 

 

  • Доскональное знание всех VIP и KOL – от общедоступной информации до личных сведений
  • Знание отношений между VIP и KOL на территории, расстановку сил и перспективы изменений
  • Навыки сбора информации
  • Навыки использования информации
  • Умение стратегически мыслить
  • Умение принимать решения в условиях ограниченности времени и психологического давления
  • Высокая вариативность, креативность мысли
  • Яркая харизма
  • Гибкость характера
  • Психологическая устойчивость
  • Умение оценить психологию и мотивы личности
  • Умение адаптироваться/ подстраиваться под сложного клиента (речь, визуальный образ, модели поведения)
  • Навыки убеждения на высоком уровне
  • Умение разрабатывать долгосрочный план установления отношения с VIP и KOL с адаптацией под конкретную личность
  • Навыки ведения переговоров со сложными клиентами
  • Техники работы с возражениями
  • Умение задавать вопросы
  • Умение слушать
  • Хорошее чувство юмора (умеет шутить, понимает шутки)
  • Умение вести беседы на разные темы
  • Базовое знание препаратов компании

 

Лоббирование интересов компании в тендерах, при составлении льготных списков и прочих выгодных компании ситуациях

 

  • Быть информированным о любом движении денег в отрасли – от уровня администрации до уровня VIP медицинского учреждения.
  • Убеждать VIP и KOL составлять тендерные техзадания, подходящие компании
  • Убеждать VIP и KOL отдавать предпочтение препаратам компании при принятии решений
  • Убеждать VIP и KOL рекомендовать препараты компании врачам и провизорам

 

Надо признать, что хорошего КАМа найти непросто, так как на свободном кадровом рынке он долго не задерживается. При дефиците имеет смысл приглядеться к сотрудникам собственной компании. Нередки случаи, когда отличным КАМом становится вчерашний медицинский представитель. Любопытно, что у такого медицинского представителя скорее всего будет существенный недостаток для работы представителем. Он должен крайне плохо выполнять нормативы визитов, может заниматься сочинительством в отчетах и всячески пренебрегать процессной и типовой работой.  Но при всем при этом будет давать по своей территории отличный результат, достигая его своими путями. Если вы столкнетесь с таким явлением в своем подразделении, не торопитесь ругать такого сотрудника и шаблонизировать его. Подумайте, а не подходит ли он по своим компетенциям на позицию КАМа?

 

Марина Р., сотрудница одной из известных фармацевтических компаний являлась медицинским представителем города Ростов-на-Дону. Её непосредственный менеджер, очень педантичный и внимательный к правилам человек, был ею крайне недоволен. Отчетность велась из рук вон плохо, информация о визитах явно заполнялась простым копированием, иногда даже даты и адреса забывала менять. Несмотря на то, что рабочий день начинался с 9, в 11 она как правило, еще спала, и менеджеру приходилось её в буквальном смысле слова будить. Не раз вставал вопрос о её увольнении, однако показатели по ее территории были отличными и решение все откладывалось. После смены регионального менеджера новый руководитель лично изучил работу своих медицинских представителей, и наконец-то принял решение по данной сотруднице. Вместо увольнения, ей была предложена позиция КАМа. Результаты аудита показали, что все VIP и KOL города прекрасно знали Марину и считали ее отличным сотрудником. Именно благодаря Марине компания регулярно выигрывала крупные тендеры на территории, имела неплохой состав лояльных врачей в крупных коммерческих центрах. Ее личностные особенности не способствовали регулярному выполнению работы, связанной с педантичными визитами по врачам, хоть она и очень старалась. Зато она прекрасно умела оценивать ситуацию и устанавливать и развивать личные отношения с людьми, которые принимали ключевые решения.

 

  1.     II.      Специфика управления менеджером по работе с ключевыми клиентами

 

Работа с ключевыми клиентами предполагает высокий уровень ответственности, так как последствия серьезных ошибок весьма ощутимы для компании и всегда сопровождаются потерей денег и доли рынка в регионе. И поскольку, это работа в первую очередь с людьми, причем людьми, облеченными властью, статусом, распоряжающимися деньгами и иными ресурсами, такая работа по определению предполагает индивидуальный подход. Два обозначенных условия – зона риска и индивидуальный подход – сообщают нам требования к КАМу. Это должен быть сотрудник, способный быстро перейти на уровень развития не менее D3-D4, и шаблонов в его работе должно быть минимальное количество.

 

Каждый новый VIP или KOL – это отдельный неизвестный пока проект, по которым каждый из нас находится на уровне D1. А это предполагает совместную детальную постановку целей с КАМом до начала проекта, совместное детальное обсуждение плана его реализации и пошаговый контроль за ходом выполнения.

 

Однако по мере того, как отношения с VIP или KOL выстраиваются, будьте готовы менять стиль управления и больше делегировать КАМу. Согласовывайте с ним задачи и цели по VIP и KOL, определяйте бюджет и его назначение, но учитесь доверять успешному сотруднику.

 

Совершенно недопустимо вводить для КАМа нормативы визитов. Во-первых, клиенты категории VIP или KOL не собираются подчиняться никаким нормативам, у них свой весьма напряженный график работы. И их готовность к встрече напрямую зависит от значимости этой встречи для них лично. Не всегда эту значимость можно нормировать. Во-вторых, нередко целый ряд вопросов решается не на визитах, а во время неформальных встреч. И чем важнее тема, тем неформальней условия, в которых её обсуждают. Здесь уместно определить границы взаимодействия, но никак не вводить шаблоны.

 

Я предвижу вопрос, который слышу нередко: «А что, если КАМ не делает свою работу – своих VIP не знает, они его тем более. Остается только заставлять и вводить нормативы визитов – пусть ходит как все». Дорогой мой региональный менеджер! Если КАМ не хочет или не может выполнять свою работу, с ним надо разговаривать и прощаться. Пусть идет в медицинские представители и «ходит как все». А уравнивать функции, сохраняя названия должностей, как минимум, экономически нецелесообразно. Ведь вместо существующего, но неработающего КАМа знакомства придется выстраивать вам. Нет-нет! Вы не сможете сказать своему руководству, что КАМ виноват. Запомните, нерезультативный подчиненный – это ваша ошибка. Вы отвечаете за свой отдел и его результат. Если у вас неподходящий ресурс – надо его заменить подходящим. Все остальное – оправдания пока еще неопытного управленца.

Наши тренеры:

Яндекс.Метрика