Дистанционное управление – специфика большинства компаний – доставляет немало головной боли их центральным офисам. Сниженные возможности контроля, излишне высокая самостоятельность, ограниченный доступ к информации и иные ограничения нередко приводят к утрате управляемости филиалом. В то же время инструменты дистанционного менеджмента аналогичны инструментам очного управления. А вот методы их дистанционного использования существенно отличаются. Автор статьи делится собственным опытом и опытом компаний-клиентов.
ДИСТАНЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИЛИАЛАМИ. РИСКИ И ПУТИ РЕШЕНИЯ.
За годы бурного роста рынка большинство компаний активно открывали филиалы, дочерние структуры и подразделения, желая максимально приблизиться к своему конечному потребителю. Нередко эти «сателлиты» создавались по образу и подобию головной компании, иногда филиалам предоставлялась полная самостоятельность. Часто компании выходили в регион, приобретая местные фирмы со всем штатом и инфраструктурой. Главной задачей филиалов являлась цель «поймать» как можно больше финансовых потоков, циркулирующих по рынку. Причем это необходимо было сделать, опередив конкурентов, которые не менее энергично действовали на той же территории. Цель первична, процессы вторичны. Именно такой являлась стратегия большинства структур. Рискованно? Несомненно! Но на волне роста риск сводится к минимуму. Ошибки? В огромном количестве! Но кто их замечает? Кто считает упущенную выгоду, когда прибыли и так баснословные!
Присутствует, конечно же, и иная, более консервативная практика открытия филиала. Грамотная коммуникация выстраивается с самого начала и это позволяет управляющей компании лучше контролировать ситуацию. Тем не менее, риски хоть и сокращаются, но не уходят совсем. И речь даже не идет о субъективных рисках непрофессионализма менеджеров, управляющих филиалами. Мы сейчас говорим об объективных рисках, избежать которых не представляется возможным – можно только свести к минимуму их последствия. Часть этих рисков встречается и при очном менеджменте, но купируется намного легче. Причина в том, что решения, принимаемые при очном менеджменте, основываются на более объективной информации.
Отсюда основное отличие дистанционного управления от очного. При дистанционном управлении не достаточно просто направлять имеющиеся ресурсы на достижение поставленной цели. Не менее важно также уметь прогнозировать возможные последствия рисков и управлять ими. В противном случае запущенные последствия существенно отразятся на бизнесе филиала и компании.
Предлагаю обозначить основные факторы, которые порождают риски, связанные с филиалами, и проговорить инструменты, позволяющие управлять ситуацией.
ФАКТОР №1 ОГРАНИЧЕННОЕ ЧИСЛО КАНАЛОВ КОММУНИКАЦИИ И ОГРАНИЧЕННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ЭТИХ КАНАЛОВ
Первый и основной фактор, порождающий целый ряд рисков, сопряженных как с постановкой задач, так и с их реализацией.
РИСК 1: СНИЖЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ.
Давайте вспомним всем знакомую формулу SMART, содержащую принципы грамотной постановки целей. При дистанционном менеджменте с ней происходит весьма
чувствительная трансформация.
ПРИНЦИП ФОРМУЛИРОВКИ ЦЕЛИ: S (STRICT) - КОНКРЕТИКА
Детализация принципа:
- Цель должна содержать конкретный результат.
- То, как выглядит данный результат, должно быть одинаково понятно как руководителю, так и исполнителю
- Трансформация принципа при дистанционном менеджменте:
- Унифицировать, то есть сформировать одинаковое понимание обеими сторонами результата возможно, в большинстве своем, только на глобальных задачах, например:
- финансовых целях филиала,
- клиентской базе,
- видах бизнес-процессов,
- штате персонала.
При склонности современных управленцев головных офисов к микроменеджменту и ярко выраженной потребности ставить более детальные промежуточные цели, шанс по-разному трактовать ожидаемый результат возрастает многократно. Отклонение промежуточных результатов ведет к изменению процесса и к отклонению от конечной цели! Но, как ни странно, управляющая компания редко понимает, что причиной «не достижения» целей является в первую очередь она сама. И начинает детализировать задачу еще интенсивней.
Последствия очевидны.
ПРИНЦИП ФОРМУЛИРОВКИ ЦЕЛИ: M (Measurement) - ИЗМЕРИМОСТЬ
Детализация принципа:
Результат должен иметь количественный и качественный измеритель
Трансформация принципа при дистанционном менеджменте:
Измерить результат количественно становится намного проще, нежели качественно. Отсюда возникает угроза долгосрочному результату. Пока рынок втоматически прощает филиалу недостаток качества, головной офис может ничего не заметить. Но в тот момент, когда появятся последствия (например, потери клиентов станут очевидными), затраты головного офиса, которые потребуются на коррекцию ситуации, могут оказаться чрезмерными.
Пример:
Спасительным инструментов является система сбалансированных показателей и KPI (= Key Performance Indicators = Ключевые Показатели Результативности), разработанная для оценки качества процесса. Для этого важно определить, какие индикаторы являются показателями качества ключевых бизнес-процессов и измерять их наряду с результатами. В приведенном примере этим показателем должен был стать показатель степени удовлетворенности клиента качеством сервисного обслуживания.
ПРИНЦИП ФОРМУЛИРОВКИ ЦЕЛИ: A (Actual) – АКТУАЛЬНОСТЬ, ЗНАЧИМОСТЬ
Детализация принципа:
Результат должен иметь значимость для филиала и/или головного офиса
Трансформация принципа при дистанционном менеджменте:
Нередко цели головной компании расходятся с целями филиалов. В лучшем случае это расхождение ограничивается местом, которое занимает задача в приоритетах головного офиса и филиала, т.е. степенью значимости задачи. Чаще всего эта разница приоритетов сказываются на отчетности, которую так любит управляющая компания и так не уважает руководство филиала. В худшем случае цели головного офиса могут противоречить целям филиала и/или его руководителей.
Пример:
Финансовый холдинг, желая поднять продажи (значимая для ВСЕХ цель!), решил освободить директоров филиала от части административных обязанностей, дабы высвободить им «руки и время». Именно так обосновали на недавнем совещании директора филиалов свою недостаточную вовлеченность в процесс продаж - «У нас связаны руки. Мы заняты чиновничьей волокитой! Нам всем катастрофически не хватает времени!».
Кроме того, головной отдел маркетинга централизовал маркетинговый бюджет для запуска полномасштабной рекламной кампании. И это тоже не было придумано с потолка.
Филиалы в один голос кричали – «Мы не можем сами разрабатывать маркетинговые акции! Почему мы должны этим заниматься! Мы не маркетологи!»
Первыми сопротивление выставили директора филиалов, которые вместе с обязанностями потеряли одномоментно ряд административных полномочий. Однако побоявшись выразить протест по истинному поводу, директора устроили между собой мозговой штурм и, проявив чудеса креативности, сплоченности и невиданный доселе дар убеждения, отстояли свои «права». Да еще так, что головной офис уверился в патриотизме своих директоров, которые «согласились» по-прежнему тянуть неприятный груз «волокиты с чиновниками» во благо результату филиала и компании.
А чуть позже отдел маркетинга управляющей компании получил оценку своей деятельности. Она не поднялась выше тройки, если считать по школьной 5-бальной системе. Претензии, озвученные сотрудниками филиала, можно были свести к одной фразе: «Рекламная кампания не учитывает специфику региона». В Сибири реклама была воспринята неоднозначно, на Юге рекламу не заметили вовсе. Зато Центральный федеральный округ остался доволен. И регионы на него ополчились –«у нас-де бюджеты забрали, чтобы Москва план выполнила»…
Угодить всем филиалам невозможно, да и не нужно. Многие филиалы трактуют себя как внутреннего клиента компании и постоянно произносят фразу «спросите нас, чего нам надо!» или «нас не спросили – вот и получилось, что получилось…». Но филиал – внутренний клиент лишь для обеспечивающих его подразделений. А для компании он является структурной единицей, реализующей главную стратегическую цель организации на рынке. Именно эта стратегическая цель определяет приоритеты компании в моменты принятия значимых решений. В рамках этой цели филиалам отводится определенная роль, и формулируются задачи. Только после того, как компания сообщила, что она хочет получить от филиала – она спрашивает сам филиал «А какие дополнительные ресурсы вам нужны для достижения этой цели?». И если истинный объем затрат делает филиал нерентабельным, необходимость в такой бизнес-единице отпадает.
ПРИНЦИП ФОРМУЛИРОВКИ ЦЕЛИ: R (Realistic) – РЕАЛИСТИЧНОСТЬ, ДОСТИЖИМОСТЬ
Детализация принципа:
Ресурсов филиала должно быть достаточно, чтобы достичь ожидаемого результата
Трансформация принципа при дистанционном менеджменте:
Чем дальше от центра, тем менее достижимыми кажутся планы, спущенные «сверху». Отсюда извечное требование филиалов – либо увеличить ресурсы, либо снизить планы. Самая частая причина – отсутствие системы оценки потенциала рынка в компании. Такую систему нет необходимости формировать в период активного роста отрасли, поскольку рост рынка создает видимый тренд. Этот тренд выражается в ежегодном (а то и в ежемесячном) приросте продаж, выраженном в процентах к предыдущему периоду. Его и берут за основу. Но вот когда рынок останавливается и автоматического прироста не происходит, компании обнаруживают, что не очень хорошо понимают, каким путем «зарабатываются» деньги. И тем более не понимают, какой вклад в результат дают действия разных подразделений и их сотрудников. Интересно, что те организации, которые начинают формировать систему управления продажами в компании, нередко приходят к потрясающему по своему цинизму выводу. ПРОДАЖИ В КОМПАНИИ ПРОИСХОДИЛИ НЕ «БЛАГОДАРЯ», А «НЕ СМОТРЯ» НА АКТИВНОСТЬ СОБСТВЕННЫХ СОТРУДНИКОВ.
Отсутствие понимания принципов управления денежными потоками между участниками рынка и приводит к тому, что регионы пугаются ответственности, так как не могут рассчитать ресурсы.
Систему управления продажами в компании надо выстраивать как централизованно (это позволит организовать в том числе и маркетинговую активность), так и с учетом специфики региона. Она – ключ к гарантированности результата.
ПРИНЦИП ФОРМУЛИРОВКИ ЦЕЛИ: Т (Time framed) – ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВО ВРЕМЕНИ
Детализация принципа:
ü Процессы и результат должны быть определены во времени (с какого времени, в течение какого времени, к какому времени)
Трансформация принципа при дистанционном менеджменте:
Соблюдение сроков при дистанционном менеджменте напрямую связано с совпадением понимания значимости задачи. Об этом мы говорили выше. А длительность процессов – с ритмом жизни. И пытаться «сломать» его из центра, разумеется, можно, только процесс это длительный. Проще наряду с ним учитывать специфику региона и планировать время исходя из реалий.
Поделюсь своим наблюдением:
«Если нужно собрать отчет со всех регионов России к концу недели, то отправить запрос следует в понедельник и поставить крайний срок – среду.
Первым уже в ночь с понедельника на вторник отчет пришлет Новосибирск. Он будет сухим, четким и минималистичным.
Вторым в среду отчет пришлет Екатеринбург, при этом он сопроводит отчет вопросом о том, зачем и кому это надо. Впрочем, ответа Екатеринбург не ждет – вопрос исключительно риторический, скорее выплеск эмоций.
Третьим во вторник вечером позвонит (!) Нижний Новгород. Замученным голосом он уточнит, нужно ли именно в среду, потом уточнит, как надо заполнять отчет, потом в среду поздно ночью он отчет пришлет. При этом в отчете будут ошибки, он их будет переделывать и к вечеру четверга в целом справится.
После двух напоминаний в среду «утром», но не ранее 12 часов дня позвонит Ростов-на-Дону. Выспросит все интересные новости, которые происходят в компании, выпросит дополнительные ресурсы для проведения какого-нибудь мероприятия, спросит, что скрывается за отчетом, и почему он так срочно
понадобился, узнает все сплетни и через 30 минут разговора попрощается, пообещав все срочно подготовить. Еще два напоминания и отчет у вас. Он будет ярким и эмоциональным.
Питер не позвонит. Звонить в северную столицу будете вы, утром и вечером. Каждый раз вы будете слышать в ответ, что отчет «делается». Делаться он будет до утра пятницы, так как «не понятно, куда надо спешить», к тому же есть «масса других важных дел». Не спрашивайте, каких, – все равно не узнаете.
Кстати, когда вы, полностью измученный, соберете отчеты со всех регионов России, вы обнаружите, что про свой собственный вы забыли. Но ведь вы каждую минуту были заняты работой с регионами! И это истинная правда».
РЕЗЮМИРУЕМ:
Чтобы повысить эффективность целеполагания, следует:
Ставить перед филиалами задачи на более глобальном уровне, предоставляя им возможности самостоятельно прорабатывать пути достижения задач и соответствующие полномочия.
Контроль по ключевым результативным областям (KPI процессов) позволит заменить промежуточную постановку задач (микроменеджмент).
Точно определять для филиалов их роль и место в структуре компании, не допуская шантажа с их стороны, но вовлекая в принятие решений не по задачам, а по путям их достижения.
Повышать квалификацию персонала филиалов в сфере понимания ими бизнес-процессов и влияния их деятельности на результат. Учить уметь обосновывать каждый показатель и каждый запрос.
Учитывать специфику регионов при планировании, но развивать дисциплину как корпоративную культуру в компании.
ФАКТОР №2
СПЕЦИФИКА РЕГИОНА: ТЕРРИТОРИИ, МЕНТАЛИТЕТА, ИСТОРИИ ФИЛИАЛА
РИСК 2:
СНИЖЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОММУНИКАЦИИ ИЗ-ЗА НЕСОГЛАСОВАННОСТИ ТЕРМИНОЛОГИИ И РАЗЛИЧИЯ В БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ
Данный риск может иметь существенные последствия. Разница в терминологии не так критична, когда филиалу не понятно, чего хочет головной офис. Здесь всегда есть возможность прояснить. Хуже ситуация, при которой филиал или управляющая компания полагают, что все поняли правильно, но при этом имеются ущественные расхождения в трактовке. Тогда на выходе головной офис получает не тот результат, что ожидался. Попытка прояснить, кто прав, кто виноват, как правило, не конструктивна, для будущих ситуаций не работает, то есть ни к чему не приводит.
Впрочем, данный риск - один из тех, что довольно легко снимаются. В данном случае - с помощью «переводчика». Такими переводчиками являются менеджеры, курирующие регион, назовем их здесь «региональными кураторами», хотя по организациям названия их должностей могут быть совершенно различными. Надо помнить, что хороший переводчик – это либо носитель языка, либо хороший практик. То есть региональный куратор должен либо быть из этого региона сам,
либо регулярно туда наведываться, чтобы досконально изучить специфику – как терминологии, так и специфики процессов. Сидя в центре, понимать лишь по
телефону и почте «как у них там всё» нельзя.
Кроме того, немало важно понимать роль регионального куратора в системе. Он не должен заниматься лоббированием интересов филиала в управляющей компании, и наоборот, как это нередко бывает! Его задача – транслировать цели организации филиалу, оказывать помощь филиалу при выборе путей решения и расчете ресурсов, и, наконец, помогать обосновывать и согласовывать точку зрения филиала ответственным людям в головном офисе.
Есть и дополнительные инструменты уяснения специфики территории и согласования терминологии. Это различные формы командообразования, которые будут включать в себя презентацию традиций и особенностей регионов, национальностей.
Если филиал ранее принадлежал другой компании, то тут еще добавляется фактор исторически сложившейся иной корпоративной культуры. И без командообразования точно не обойтись. Важно формализовать и при всякой возможности проговаривать основные правила, принятые в рамках корпоративной культуры нынешней организации. И запастись терпением – привычки ломаются непросто. Здесь самым значимым фактором будет последовательность курирующего менеджера в использовании и демонстрации новых для филиала правил.
ФАКТОР №3
СКЛОННОСТЬ ЛЮДЕЙ К СОЦИАЛЬНО-ЖЕЛАТЕЛЬНОМУ ПОВЕДЕНИЮ
РИСК №3:
СНИЖЕНИЕ ОБЪЕКТИВНОСТИ ИНФОРМАЦИИ
Один из самых интересных и неизбежных рисков. В процессе общения с любым человеком, особенно при взаимодействии с людьми иного статуса, значимыми или незнакомыми, мы говорим и показываем не то, что есть на самом деле, а то, что (как мы думаем) собеседник хочет увидеть или услышать. Либо наоборот то, что мы считаем нужным сказать и показать. Даже очень честный и искренний человек не может избежать социально-желательного поведения. И если при очном менеджменте сотрудников и видно, и слышно, и в процессе взаимодействия автоматически коллеги отмечают смену поведения, то при дистанционном управлении ограниченность каналов коммуникации и краткость общения чаще всего позволяют увидеть только то, что нам хотят показать.
В помощь снижению данного риска, конечно же, в первую очередь работают количественные показатели работы филиала (KPI результатов и процессов). Мы о них уже говорили. Кроме того, существенную роль играют три аспекта – технические средства, личность куратора филиала и корпоративная культура.
Из технических средств, которые помогают взаимодействию, настоятельно рекомендую любую форму видеосвязи, особенно такую простую как Skype. Используя Skype вместо телефона можно не только повысить качество коммуникации, но и сократить время на переговоры.
Имеет смысл активно развивать у сотрудников навыки внутрикорпоративной коммуникации, аналитики и аргументации. Помогут знания признаков недостоверной информации.
Самым простым индикаторам можно обучиться за час, а пользу они принесут, в том числе и для работы с клиентами и партнерами.
Корпоративная культура и личность куратора – один из самых влиятельных факторов. Есть атмосфера доверия, есть понимание сторон, что разговор пойдет на пользу и не будет использован во вред, социально-желательных моделей станет меньше. Первый же дискомфорт и вы получите фильтрацию информации в геометрической прогрессии.
ФАКТОР №4
ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
РИСК №4:
РАСХОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛЬНЫХ ЦЕЛЕЙ РУКОВОДИТЕЛЯ С ЦЕЛЯМИ КОМПАНИИ
Руководитель филиала может быть исполнителем или лицом, принимающим решения. Он может быть профессиональным специалистом или профессиональным предпринимателем или профессиональным менеджером. Он может не быть профессионален во всем перечисленном выше, но уметь профессионально себя продавать. Он может быть разным – «плохим» или «хорошим». Каким бы он ни был – он источник сильнейшего риска, особенно если он профи. Этот риск многоплановый, сложный и его нельзя не учитывать при работе с филиалами. Тем более, что зачастую руководитель – первое и единственное контактное лицо для головного офиса.
И мы обязательно детально проанализируем этот риск и найдем возможные пути профилактики и решения. Но уже в последующих статьях.
